Błędy polskiego biznesu. Jak sobie z nimi radzić?

• Tweet
• Pin It

Podczas akcji doradczych prowadzonych w przedsiębiorstwach, a także szkoleń obejmujących wybrane dziedziny zarządzania, często próbuję sobie zdefiniować obszary kompetencji menedżerskich, których najbardziej brakuje w polskim biznesie. Jak zarządzać przedsięwzięciem, aby mogło ono bez wewnętrznych przeszkód i nadmiernego ryzyka utrzymać lub zmienić zasięg swojego działania, realizując wybrany model relacji z klientami? Jakie szczegółowe metody i techniki zarządzania wybrać dla swojej organizacji i jak wdrożyć współpracowników w ich systematyczne stosowanie w rozwiązywaniu problemów? Co zrobić, aby organizacja, którą zarządzamy, uczyła się i doskonaliła, wyprzedzając zmiany pojawiające się w jej otoczeniu, w porę identyfikując ewentualne szanse i zagrożenia? Pytania te nasuwają się zapewne wielu osobom zarządzającym czy to całymi organizacjami, czy wybranymi obszarami ich działalności.

Jednym z głównych osiągnięć nauki o strategicznym zarządzaniu jest model wieloaspektowej oceny efektywności rozwoju organizacji, znany jako Balanced Scorecard (Zrównoważona Karta Wyników) utworzony przez Nortona i Kaplana na początku lat 90. U podstaw tej metody legło spostrzeżenie, że klasyczny model oceny efektywności opierający się na typowych sprawozdaniach finansowych – tj. bilansie i rachunku wyników – nie daje obiektywnego obrazu faktycznej sytuacji organizacji ze względu na szybko zmieniające się warunki konkurowania i pojawiające się w jej otoczeniu szanse i zagrożenia.

Model Balanced Scorecard obejmuje cztery obszary, w których analizowana jest efektywność organizacji:

– Customers – znajduje się w nim wszystko, co łączy organizację z jej klientami, tj. produkty i strategia konkurowania, model relacji z klientami i strategia dystrybucji, komunikacja marketingowa i strategia sprzedażowa;

– Business Processes — obejmujący dopasowanie procesów biznesowych, organizujących operacyjne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Procesy biznesowe w takich obszarach jak obsługa klienta, sprzedaż, produkcja, zakupy, zarządzanie łańcuchem dostaw, zapewnienie jakości czy logistyka muszą dawać szansę na zrealizowanie strategicznych celów przedsiębiorstwa, muszą być ujęte w standardy, które mają pewien stopień formalizacji i są udokumentowane (najlepiej z wykorzystaniem metod tzw. Visual Management), ponieważ tylko taki stopień ich artykulacji umożliwia doskonalenie (z wykorzystaniem takich narzędzi jak tzw. Koło Deminga Plan-Do-Check-Act, metody DMAIC z Six Sigma czy też znanej z Lean Manufacturing metody Kaizen);

– Finances – odpowiadający klasycznej ocenie efektywności organizacji w aspekcie generowanych zysków i efektywności kosztowej, z wykorzystaniem analizy sprawozdań finansowych jako jednego z głównych narzędzi;

– Learning & Growth – obejmujący kształtowanie kompetencji osób pracujących w organizacji, zarządzanie wiedzą (Knowledge Management) pozwalające oceniać potrzeby w zakresie kompetencji i wiedzy, pozyskiwać je wewnątrz organizacji i w otoczeniu, operacjonalizować je (tj. dostosowywać w celu wykorzystania) ze względu na indywidualne cechy organizacji, jej strategię, właściwości zasobów itp. Tak pozyskaną i zoperacjonalizowaną wiedzę należy w organizacji udostępnić zgodnie z decyzjami dotyczącymi poziomów dostępu tak, by pozostała ona własnością organizacji. Obszar ten obejmuje również niezwykle ważny i rzadko artykułowany w polskich przedsiębiorstwach problem zarządzania zmianą ze względu na zmianę wielkości czy sposobu zorganizowania (restrukturyzacje, dywersyfikacje itp.).

Dopiero powyższy zestaw obszarów, w których będziemy wyznaczali cele działań organizacji i mierzyli osiągane rezultaty (stosownie do wskazanych kryteriów pomiaru – tzw. metryk), pozwoli na rozwój wszechstronny i minimalizujący ryzyko biznesowe. Charakterystyczną cechą modelu Balanced Scorecard jest zestawianie wybranych kryteriów pomiaru efektywności w tzw. Dashboards, czyli „deski rozdzielcze” – jak w samochodzie, w którym zestaw wskaźników pozwala na najlepsze dopasowanie parametrów pracy silnika i innych podzespołów do warunków jazdy.

Tak scharakteryzowany obraz organizacji pozwala trafnie identyfikować jej najważniejsze cele strategiczne, przekładać je na cele taktyczne i operacyjne, a następnie wyznaczać szczegółowe zadania prowadzące do ich osiągnięcia.

Jednym z głównych grzechów polskiego modelu kompetencji menedżerskich jest nieumiejętność czy też zaniechania w formułowaniu i komunikowaniu celów strategicznych i zrozumiałego dla podwładnych przekładania ich na cele operacyjne. Często stanowi to istotną przeszkodę w osiąganiu tych celów. Ponadto ich niezrozumienie przez pracowników skutkuje często zwiększeniem ryzyka, zwłaszcza w perspektywie relacji z klientami czy interesantami organizacji. Myślę, że przyswojenie sobie bardzo poręcznego narzędzia analizy strategicznej, jakim jest model Balanced Scorecard wraz z koncepcją Dashboards, może stanowić rozwiązanie tego problemu.

Kolejne dziedziny nastręczające, zgodnie z obserwacjami dokonanymi przeze mnie w czasie działań doradczych i szkoleń, wielu problemów polskim menedżerom, to nieumiejętność dopasowywania do specyfiki działalności ich organizacji modeli planowania takich jak MRPII, ERP czy CPM/PERT (w przypadku organizacji projektowych). Dotyczy to zwłaszcza organizacji, które na przestrzeni lat przeżyły intensywny wzrost prowadzący do istotnego zwiększenia złożoności realizowanych zadań. Sytuacja ta prowadzi często do godzących w wizerunek organizacji skutków np. niemożności udzielenia jasnej odpowiedzi na pytanie klienta „Kiedy będę mógł odebrać zamówiony towar/produkt?” czy też „A jak bym zapłacił więcej, to o ile moglibyście przyspieszyć termin realizacji zamówienia?”. Odpowiedź na tak postawione pytania wymaga bardzo precyzyjnego ustrukturyzowania i zsynchronizowania wielu różnych obszarów funkcjonalnych wewnątrz naszej organizacji a także w całym tzw. łańcuchu dostaw i powiązania ich z hierarchicznym modelem planowania MRPII czy ERP. Dopiero to pozwoli nam na zaplanowanie pro forma danego zlecenia w sposób dający szansę na bezpieczną i optymalną jego realizację. Wskaźnik zamówień zrealizowanych zgodnie z obiecanym terminem jest jednym z głównych tzw. KPI (Key Performance Indicator), czyli kluczowych wskaźników efektywności, które są analizowane w organizacjach.

Uporanie się z powyższymi problemami wymaga rozwoju kompetencji w związku ze spopularyzowanymi w ostatnich latach metodami zarządzania takimi jak Lean Manufacturing, Theory of Constraints, czy metodycznymi ujęciami zarządzania projektami (np. PMI, PRINCE2, czy Agile).

Pierwsza spośród wymienionych metod, tj. Lean Manufacturing, wywodzi się z branży produkcji motoryzacyjnej (jest utożsamiana z tzw. Toyota Production System) i została na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat (powstała w latach 50. XX wieku w Japonii) zaadaptowana jako Lean Management do wykorzystania w najróżniejszych typach organizacji, np. jest wykorzystywana z powodzeniem do zarządzania szpitalami i innymi placówkami służby zdrowia. Metoda ta jest zorientowana na optymalizację przepływu produktów, towarów czy usług przez obszary ich dostarczania w organizacji ze względu na tzw. Value Stream (strumień wartości) w sposób, który minimalizuje marnotrawstwo tj. udział tzw. czynności NVA (non-value added), czyli nie dodających wartości.

Główną zasadą tej metody zarządzania jest tzw. Just-in-Time, która mówi, że jedynym kryterium decydującym o zasobach organizacji (liczbie zatrudnionych osób, powierzchniach magazynów, hal produkcyjnych, biur czy też mocach produkcyjnych wykorzystywanych maszyn) jest tzw. taktowanie popytu, czyli częstotliwość mierzona czasem na jednostkę produktu/usługi, z jaką produkt/usługa powinien być dostarczany przez naszą organizację, aby nasycić występujący na nie popyt. Tym, co umożliwia organizacjom osiągnięcie optimum w ramach zarządzania przepływem, jest standaryzacja wszystkich prac wykonywanych w danym obszarze, pojmowana jako algorytmizacja ich wykonania wraz z podaniem typowego czasu wykonania – standard to przepis na wykonanie pracy polegający na wyliczeniu wszystkich składających się na nią czynności w kolejności ich realizacji wraz z czasem wykonania poszczególnych czynności. Tak zdefiniowane standardy pozwalają na określenie tzw. cycle time, czyli czasu cyklu dla danej pracy, stanowiąc podstawę wszelkiego harmonogramowania, jak również podstawę optymalizacji obciążenia poszczególnych zasobów w danym obszarze. Wyłącznie tak pojmowana standaryzacja może stanowić podstawę doskonalenia procesów w organizacji – po to, by je doskonalić musimy najpierw je opisać i spowodować, aby wszyscy pracowali zgodnie ze standardem. Brak standardu czy niezgodność ze standardem oznacza nieobliczalność i zwiększone ryzyko dla jakości produktu czy usługi. Doskonalenie procesów w metodzie Lean Manufacturing polega na Kaizen, czyli ciągłym doskonaleniu na drodze przyrostowej, tj. udoskonalony standard staje się podstawą kolejnych udoskonaleń.

Metoda Lean Management pozwala na osiąganie bardzo znaczących rezultatów w przedsiębiorstwach, w których aspekt tzw. throughput, czyli zdolności do generowania przepływu produktów/usług przez wnętrze organizacji, jest istotny dla wielkości sprzedaży czy też poziomu wykorzystania zasobów. Zwiększenie ilości dostarczanych rynkowi jednostek produktu może sięgać kilkudziesięciu procent, weryfikując w ten sposób plany inwestycyjne czy plany zatrudnienia. Ponadto skutki dla optymalizacji kosztów na jednostkę produktu/usługi sięgają zazwyczaj od kilkunastu do kilkudziesięciu procent pierwotnej wartości.

Theory of Constraints (Teoria Ograniczeń), zbudowana i spopularyzowana w latach 70. i 80. XX wieku przez Eliyahu Goldratta, pozwala na bardzo szybkie osiąganie znaczących skutków optymalizacyjnych w organizacjach, w których mamy do czynienia z systemami utworzonymi z powiązanych procesów czy operacji. Taka sytuacja ma miejsce np. w wielooperacyjnych procesach produkcyjnych czy też w złożonych procesach dostarczania usług (jak np. placówki świadczące usługi medyczne, Biura Obsługi Klienta, firmy ubezpieczeniowe). Posługując się narzędziami analizy statystycznej i obserwacjami dokonanymi w amerykańskich przedsiębiorstwach, Goldratt zauważył, że dla optymalizacji kosztów i produktywności systemów składających się z powiązanych procesów, niezbędne jest zidentyfikowanie najwolniejszego procesu w danym systemie tzw. bottleneck, czyli „wąskiego gardła”. To właśnie taki proces decyduje o zdolności całego systemu do generowania przepływu produktów i usług, czyli zdolności do zaspokajania popytu. „Bottlenecks” nie tylko limitują wydajność i produktywność systemu, ale również decydują o poziomie zapasów w systemie oraz zagregowanym koszcie jednostkowym.

Konsekwencją tego stanu jest fakt, że optymalizowanie procesów nie będących „bottlenecks”, nie ma żadnego wpływu na wydajność i produktywność całego systemu. W związku z tym każdy wysiłek optymalizacyjny powinien się zacząć od zidentyfikowania „wąskich gardeł” systemu i podjęcia działań pozwalających na pełne wykorzystanie zasobów, które się w nich znajdują.

Brak spojrzenia z perspektywy „wąskich gardeł” na to, co się dzieje w organizacji, w wielu obserwowanych przeze mnie przypadkach, doprowadziło do błędnych decyzji inwestycyjnych – dokonane inwestycje nie zwiększały wydajności i produktywności systemów lub zwiększały je nieproporcjonalnie w stosunku do poniesionych nakładów. W skrajnych przypadkach, z którymi miałem do czynienia, podjęte projekty inwestycyjne doprowadziły do spadku produktywności i znaczącego wzrostu kosztów operacyjnych (głównie w obszarze zapasów).

Ostatnim obszarem kompetencji menedżerskich, o którego potrzebie chciałbym napisać, jest znajomość metodycznych (czytaj: kompletnych!) podejść do zarządzania projektem czy też przedsięwzięciem, jak mówią puryści językowi. Projekt, to ciąg powiązanych działań, zdefiniowanych co do terminu rozpoczęcia i zakończenia, których celem jest dostarczenie określonego produktu w ramach ustalonego budżetu. Tak pojmowany projekt przebiega przez kilka faz w swoim cyklu życia: najpierw jest inicjowany (w oparciu o określone przesłanki biznesowe podejmowana jest decyzja o jego realizacji), później planowany (co do zakresu, harmonogramu i budżetu), w kolejnej fazie realizowany (w tej fazie monitorujemy, kontrolujemy i wprowadzamy korekty, które umożliwią wykonanie zaplanowanego zakresu, harmonogramu i budżetu), a w ostatniej fazie projekt jest zamykany (towarzyszą temu formalne odbiory i zamykanie kontraktów podwykonawczych).

Zarządzanie projektami, zgodne z powyższą charakterystyką, dotyczy praktycznie każdej organizacji – bez względu na specyfikę branży czy wielkość. Przedsiębiorstwa budowlane, firmy instalatorskie, agencje reklamowe, firmy informatyczne to przykłady organizacji stricte projektowych tj. takich, których cała działalność przynosząca przychody, polega na realizacji projektów. W organizacjach innego typu systematycznie pojawiają się projekty inwestycyjne, projekty dotyczące wdrożenia nowych produktów, projekty organizacyjne (np. utworzenie nowego oddziału sprzedażowego) czy projekty wdrożenia nowych systemów informatycznych.

Moje doświadczenia związane z doradczymi kontaktami z przedsiębiorstwami pokazują, że nieumiejętność stosowania narzędzi zarządzania projektami powoduje, iż większość projektów jest zamykana z katastrofalnym przekroczeniem ustalonych terminów oraz często kilkudziesięcioprocentowym przekroczeniem budżetu. Ponadto często zdarzają się sytuacje, kiedy brak precyzji w definiowaniu zakresu projektu (kluczowe znaczenie mają tu definicje tego, co znaczy, że produkt jest „gotowy” – ma to szczególne znaczenie np. w przypadku produktów informatycznych) prowadzi do konfliktów z klientem, niemożności zamknięcia i rozliczenia wykonanej pracy.

Rozwiązaniem typowych problemów związanych z zarządzaniem projektami jest znajomość wybranej metodyki zarządzania projektami. Najbardziej uniwersalną jest metodyka PMI (Project Mnagement Institute), która daje się łatwo skalować do potrzeb większości toczących się w organizacjach projektów. W przypadku firm informatycznych czy startupów lepszym narzędziem będą tzw. metodyki zwinne (agile) jak np. SCRUM (silnie akcentowane są w niej definicje „gotowości” fragmentów zakresu czy tzw. produktów cząstkowych). Ponadto, w przypadku braku określonego typu kompetencji w organizacji, dobrą praktyką jest sięganie po pomoc zewnętrznych doradców w zakresie Project Management, wyłącznie w celu właściwego i zdystansowanego do realiów konkretnej organizacji, uporządkowania projektu. Pozwoli to na sprawniejszą realizację celów projektu i minimalizację związanego z projektem ryzyka.

Powyższa charakterystyka pożądanego modelu kompetencji menedżerskich koncentruje się wyłącznie na obszarach wydajności i produktywności w związku z różnymi typami organizacji. Tym samym dotyczy tylko części klasycznie (za Taylorem) pojmowanego zarządzania: planowania, organizowania i kontroli. Poza zakresem tej charakterystyki znajduje się bardzo ważny i szeroki obszar kierowania, z problemami dotyczącymi przywództwa, motywowania, itp. Rozległość tej problematyki powoduje, że powinna ona być przedmiotem odrębnej analizy z perspektywy najnowocześniejszych praktyk w tej dziedzinie.

Robert Głos / www.mindsupporters.com

fot. Piotr Serafin

• Tweet
• Pin It