Agnieszka Rynkowska: Ograniczenia typu „szklany sufit” są w naszych głowach

O tym, jak adaptować się do różnorodnych środowisk pracy, mierzyć wyso­ko i iść po swoje, mówi w wywiadzie z Iloną Adamską Agnieszka Rynkow­ska, liderka i ekspertka w dziedzinie nowych technologii.

Pani Agnieszko, ma Pani ponad 20-let­nie doświadczenie w zarządzaniu w ob­szarze B2B w globalnych organizacjach technologicznych. Jakie były kluczowe momenty w karierze, które ukształto­wały Pani ścieżkę zawodową?

Próbuję sobie przypomnieć, czy były jakieś kluczowe momenty, które zdefi­niowały moje życie zawodowe. Wydaje mi się, że jest to jednak korzystanie z szans – idę z pewną falą w życiu za­wodowym i wykorzystuję dobrze okazje do rozwoju. Zawsze myślę w kontek­ście, co ja mogę wziąć, a co dać. Daję – biorę, ten balans jest dla mnie i dla organizacji, w których pracowałam, bardzo ważny. Ważne jest również (i tu­taj moja rada dla młodszych pokoleń) wzięcie odpowiedzialności. Bo nie ma nic za darmo. Biorę więc odpowiedzial­ność za cele, które chcę osiągnąć. Za­wsze byłam odważna i odpowiedzialna, dlatego nie mogę podać kluczowych momentów, tylko raczej mówię o za­chowaniach w różnych kontekstach.

Pracowała Pani w różnych branżach – od Orange przez Philips Lighting aż po Microsoft i T-Mobile. Jakie wyzwania napotykała Pani, przechodząc między tymi sektorami? Co było najtrudniej­szego w adaptacji do nowych środo­wisk i organizacji?

Każda zmiana jest trudna. Według ba­dań tylko 2% ludzi cieszy się na zmianę, bo jako gatunek unikamy zmian i wy­chodzenia ze strefy komfortu. Moje ży­cie zawodowe związane jest z branżą technologiczną, sektorem telekomu­nikacyjnym oraz IT. Zagadnienia więc, jeśli nawet były różne, to widziałam w nich podobieństwa. Myślę, że należę do tych 2%. Uwielbiam zmiany, nowe wyzwania i wychodzenie ze strefy komfortu, bo uważam, że tylko w ten sposób jesteśmy się w stanie najwięcej nauczyć. A krzywa uczenia się jest dla mnie niezmiernie istotna.

Jako ekspert w obszarze ICT, jak oce­nia Pani obecne trendy w transformacji cyfrowej w Polsce i na świecie? Jakie nowe technologie według Pani najbar­dziej zrewolucjonizują biznes w najbliż­szych latach?

Dziękuję, że pytanie jest o transforma­cje cyfrowe, a nie o rewolucję cyfrową. Uważam, że dzisiaj świat jest nasycony różnymi technologiami i jednak w tym obszarze odbywa się ewolucja. Od lat sześćdziesiątych, siedemdziesiątych, kiedy była wielka rewolucja przemy­słowa, jesteśmy w wyjątkowo długim cyklu ewolucyjnym. Czyli dodajemy małe inkrementy, które poprawiają produktywność naszą własną i na­szych przedsiębiorstw. Dzisiaj oczywi­ście hot słowem jest AI. I zgadzam się, że ona bardzo nam tę produktywność podniesie. Czy zrewolucjonizuje rynek i branżę? I tak, i nie. Będą przestrzenie, które rzeczywiście zrewolucjonizuje, takie jak medycyna (szybkość podej­mowania decyzji czy badania bio­genetyczne), gdzie AI będzie bardzo pomocna. A w niektórych dziedzinach będzie to ewolucja wraz z rozwojem technologii IT. W obszarze komunikacji na przykład świat nam się skurczył. Moim zdaniem ewolucja ta będzie sku­tecznie postępować.

Jak zmienia się zarządzanie firmami w dynamicznie rozwijających się i zmie­niających branżach technologicznych, szczególnie w czasie kryzysów, takich jak pandemia COVID-19?

Bardzo ważnym aspektem jest ada­ptacja. Dużo mówiło się o leadership adaptacyjnym, czyli dostosowaniu do nowych warunków, o przewidujących liderach. I tak np. pandemii nikt nie był w stanie przewidzieć, natomiast potem liderzy dostosowali się szyb­ko do nowych warunków. Dla niektó­rych takie działanie było spełnieniem marzeń, wyzwaniem, w którym mogli pokazać swoje możliwości, a dla in­nych pewnie porażką. Myślę, że takie zdolności adaptacyjne, dostosowanie się do różnych warunków wewnętrz­nych i rynkowych jest w firmie bardzo ważne.

Co według Pani cechuje dobrego li­dera w dzisiejszym szybko zmienia­jącym się świecie biznesu? Czy czuje się Pani liderką?

Oczywiście, czuję się liderką! Jestem bardzo dumna z siebie, z tego, co udało mi się osiągnąć jako lider. Cenię w so­bie zdolności adaptacyjne, o których mówiłam, umiejętność dostosowania się do nowych warunków, nowych po­koleń, empatię w byciu liderem (ona też jest ważna) z byciem równie wymagają­cym. Bo biznes musi pociągać za sobą cele biznesowe i pieniądze.

Ma Pani doświadczenie w pracy dla gi­gantów technologicznych, takich jak Microsoft czy Ericsson. Jakie umiejęt­ności są kluczowe dla zarządzania na najwyższym szczeblu w tak różnorod­nych organizacjach?

Jest podział na twarde i miękkie kom­petencje. W każdym biznesie i w każ­dej branży, w której pracujemy, po­winniśmy mieć twarde kompetencje. Uważam, że posiadam bardzo specy­ficzne twarde kompetencje dotyczą­ce wykształcenia. Jestem inżynierem, absolwentką Politechniki Warszaw­skiej. Poza tym moje ponad 20-letnie doświadczenia z branż technologicz­nych powodują, że mam kompetencje twarde. Kompetencje miękkie pozwa­lające dzisiaj na zarządzanie global­nymi organizacjami to umiejętność postawienia siebie i swojej odpowie­dzialności lokalnej w większym kon­tekście globalnym. Takie firmy mają bardzo ustrukturyzowane strategie globalne. Tam nie ma dowolności, co może być zarówno plusem, jak i minusem, tylko realizacja bardzo strukturalnego jasno określonego celu globalnego. A my jesteśmy na lokalnych rynkach, gdziekolwiek on jest, w Polsce, Niemczech, Szwajcarii. Jesteśmy po prostu kontrybutorem do tej globalnej strategii. Zupełnie inaczej jest w organizacjach typowo lokalnych, z polskim kapitałem, czy w międzynarodowych, gdzie właści­cielem (ale bez globalnej strategii) jest marka międzynarodowa. Panuje tam pełna dowolność działania na rynku lokalnym. Tak bym porówna­ła te dwie struktury, czyli globalna z globalną strategią oraz międzyna­rodowy właściciel, ale bez lokalnej strategii plus pełna dowolność albo wręcz lokalny kapitał.

Wspinała się Pani po szczeblach karie­ry w branżach, które tradycyjnie były zdominowane przez mężczyzn. Czy na swojej drodze zawodowej spotkała się Pani ze zjawiskiem tzw. szklanego sufitu?

Nie spotkałam się ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. Bardzo dużo za­stanawiałam się oczywiście nad tym zagadnieniem. Wydaje mi się (to bę­dzie śmiała teza), że te demony mamy w sobie. To my, kobiety, jesteśmy au­torkami tych demonów. Jako kobiety mamy inną rolę społeczną. Główną jest oczywiście urodzenie dziecka i budowanie ogniska domowego. Ko­biety, które realizują się zawodowo, posiadają dzieci, lecz mają też inne wyzwania. Natomiast te demony i wszelkie ograniczenia są w naszych głowach. Osobiście nie byłam nigdy świadkiem ani nie zaznałam (również w mojej głowie) szklanego sufitu. Uwa­żam się za osobę bardzo dobrze przy­gotowaną kompetencyjnie zarówno w kompetencjach twardych, jak i mięk­kich. W branży, w której działam, nie widzę i nigdy nie widziałam szklanego sufitu. Idę i biorę to, co uważam, że mogę, od świata.

Czy dostrzega Pani nierówności płaco­we między kobietami a mężczyznami na najwyższych stanowiskach kierow­niczych w sektorze technologicznym? Jakie działania, Pani zdaniem, mogą pomóc w zmniejszeniu tej luki?

Luka płacowa istnieje bezsprzecznie. Badania o tym mówią. Istnieją róż­ne badania na temat luk płacowych. Luka płacowa skorygowana w Polsce stanowi od 12,5 do 14%, a niektóre opracowania mówią nawet o 20%. Za­stanawiałam się natomiast nad tym, czym ona jest podyktowana? Gdy przychodzi osoba w procesie rekru­tacyjnym do korporacji, to korpora­cje nie patrzą, czy to jest kobieta czy mężczyzna. Mają określone widełki na określone role i chcą zapłacić za określoną pracę oraz odpowiedzial­ność, którą ten człowiek bierze, nie­zależnie od płci. Jednym z powodów (to osobiste doświadczenie i obser­wacja) może być to, że jako kobiety je­steśmy po prostu skromniejsze. I role społeczne, np. przerwa macierzyńska, mogą spowodować, że nie żądamy za naszą pracę tyle, ile mogłybyśmy żądać. A przychodzi mężczyzna, który nie miał tej przerwy macierzyńskiej, czuje się stuprocentowo przygotowa­ny do roli i ma wyższe oczekiwania. W ten sposób może się tworzyć luka płacowa. I ona może różnić się między MŚP a korporacjami.

Jak ważne jest, według Pani, mentoro­wanie młodych kobiet w branży tech­nologicznej? Jakie inicjatywy podej­muje Pani, aby wspierać rozwój kobiet w tym sektorze?

Mam w sobie poczucie wdzięczności i długu społecznego, uczucie, że od samego początku budowałam swoją karierę, wykorzystując w życiu zawodo­wym pewne możliwości, jakie mi ono dawało. I brałam na siebie coraz więk­szą odpowiedzialność. Tak rozwijała się moja kariera. Jestem wdzięczna za to, na jakich ludzi trafiłam, za moich szefów oraz za umożliwienie mi bra­nia odpowiedzialności. Dlatego dziś przekazuję młodszym pokoleniom swoje doświadczenie, wiedzę. To wza­jemnie inspiruje, niezależnie od wieku czy pokolenia, i jest dla mnie bardzo istotne. Robię to od wielu lat i raczej nie w kółkach czy organizacjach ko­biecych, tylko jeden do jednego. Mam znakomitą armię kobiet, dla których jestem sparingpartnerem.

Co doradziłaby Pani młodym kobie­tom, które dopiero rozpoczynają ka­rierę w branży technologicznej i chcą osiągnąć sukces w zdominowanej przez mężczyzn branży?

Bycie głodnym sukcesu i podejmo­wanie wyzwań, brak strachu przed nowymi możliwościami. To bym radzi­ła. Na podstawie własnych obserwa­cji, pewne badania też o tym mówią, wiem, że wychodzenie ze strefy kom­fortu jest trudne. I jesteśmy bardzo zachowawcze w swoich decyzjach o zmianie roli, pracy, środowiska. Myślę, że warto też mieć pozytywną zachłanność w życiu zawodowym.

Jak udaje się Pani zachować równowagę między karierą a życiem prywatnym?

Nie miałam z tym nigdy problemu. Tak jak nie miałam nigdy problemu z tym, żeby pracować do godziny dwudziestej. Są jakieś cykle koniunkturalne. Czasa­mi wymaga się, szczególnie w rolach odpowiedzialnych, siedzenia do tzw. nocy, ale nie zdarza się to nagminnie. Natomiast ważne jest zarządzanie przestrzenią tego, co jest dla nas waż­ne, odpowiedzenie sobie na to pytanie, czy np. chcę gdzieś wyjechać, odpocząć w weekend, pójść na spacer? Trzeba wiedzieć, czego potrzebujemy i co jest dla nas odpowiednie. Większy problem pojawia się, jeśli ktoś zdefiniuje się tylko przez pracę. I ten problem jest w naszych głowach.

Jakie wyzwanie chciałaby Pani jeszcze podjąć?

Nie mam takiego, ja po prostu biorę życie zachłannie w każdej dziedzinie, zarówno prywatnej, jak i zawodowej. Chcę się nadal rozwijać. Rozwój oso­bisty jest dla mnie ważny podobnie jak dawanie światu tego, czego się nauczyłam, oraz budowanie nowego.

Czego życzyłaby Pani naszym czytelnikom?

Zachowania równowagi, takiej, jakiej sobie życzymy. Nie narzucałabym tu niczego. Spełnienia zawodowego i oso­bistego w dobrym balansie. A ten ba­lans niech sobie każdy sam dla siebie zdefiniuje.

Rozmawiała: Ilona Adamska