Każda przełomowa idea na początku wydaje się niepraktyczna. Tak było z psychologią, która dziś stanowi fundament zarządzania ludźmi, z socjologią, bez której trudno zrozumieć zachowania klientów. Biznes od zawsze czerpał z nauk, które pozwalają lepiej zrozumieć człowieka. Antropologia jest kolejnym etapem tej ewolucji.
Nauczyliśmy się analizować dane, procesy i wskaźniki. To jednak tylko część rzeczywistości. Najważniejsze decyzje w organizacjach bardzo rzadko zapadają wyłącznie na podstawie Excela. Powstają na styku kultury organizacyjnej, relacji, zaufania, nieformalnych wpływów i lokalnego kontekstu. Tego nie widać na schemacie organizacyjnym ani w raporcie finansowym, ale właśnie tam często rozstrzyga się sukces lub porażka strategii. Pracujemy dziś w globalnym środowisku. Zarządzamy zespołami z różnych krajów, negocjujemy z partnerami reprezentującymi odmienne systemy wartości i prowadzimy transformacje obejmujące wiele kultur organizacyjnych.
Lider, który nie rozumie tych różnic, podejmuje decyzje na podstawie niepełnego obrazu rzeczywistości, a dodatkowo sam podlega prawom „swojej kultury”, które go determinują. Dlatego wykorzystuję narzędzia antropologiczne. Pozwalają zobaczyć to, czego nie pokazują klasyczne analizy: nieformalne sieci wpływu, ukryte mechanizmy decyzyjne, lokalne normy, archetypy kulturowe czy rzeczywiste źródła zaufania i oporu wobec zmian. W praktyce oznacza to mniej nieudanych transformacji, skuteczniejsze ekspansje zagraniczne i przejęcia, lepszą współpracę międzynarodową oraz decyzje oparte na pełniejszym obrazie organizacji i jej kulturowych uwarunkowań.
Jest jeszcze jeden wymiar, szczególnie istotny dla polskich przedsiębiorców. Nie prowadzimy biznesu w kulturowej próżni. Nasze decyzje, styl negocjacji, podejście do ryzyka, autorytetu czy współpracy są zakorzenione w określonym kontekście kulturowym. To może być ogromny kapitał, ale także ograniczenie, jeśli nie jesteśmy go świadomi. Jeśli sami nie potrafimy odczytywać tych mechanizmów, łatwo stajemy się przedmiotem cudzych strategii, zamiast ich świadomym współtwórcą.
Stworzyłam autorską metodologię opartą na narzędziach: Hidden Power Mapping™, Strategic Narrative Scan™ czy Social License Intelligence™. Pozwalają one wpływać na podjęte już decyzje czy strategie.
Jak to działa? W jednym z projektów polski zarząd otrzymał oficjalną informację, że na poziomie grupy zapadła decyzja o ulokowaniu strategicznej inwestycji w Czechach. Dla polskiej spółki oznaczało to utratę kluczowej roli w Europie Środkowej oraz znaczące osłabienie jej pozycji w długoterminowym modelu biznesowym grupy. Wiedzieliśmy, że jeśli chcemy ją zmienić, musimy najpierw zrozumieć, jak naprawdę została podjęta.
Zastosowaliśmy Hidden Power Mapping™ – narzędzie służące do mapowania rzeczywistej architektury wpływu w organizacji. Analizowaliśmy nie tylko formalny proces decyzyjny, ale również nieformalne centra wpływu, relacje pomiędzy interesariuszami, źródła autorytetu, układ zaufania, motywacje poszczególnych osób oraz kulturowy kontekst podejmowania decyzji.
Równie ważne było zrozumienie, jakim językiem mówić do konkretnych decydentów, jakie wartości są dla nich rzeczywiście przekonujące i w jaki sposób budować poparcie dla zmiany. Innymi słowy – nie szukaliśmy miejsca, w którym należy wywrzeć presję, lecz punktów, w których można było zbudować autentyczne przekonanie do innego rozwiązania.
Dzięki tej metodzie dotarliśmy z argumentami do osób, które miały realny wpływ na ostateczny wynik. Zmieniliśmy strategię komunikacji, kolejność działań, sposób angażowania poszczególnych osób, odwołując się do priorytetów i wartości istotnych z perspektywy tych konkretnych osób i całej grupy, a nie wyłącznie polskiej spółki. Efekt? Decyzja została ponownie otwarta, projekt wrócił na poziom zarządu grupy, a po ponownej analizie strategiczna inwestycja została ulokowana w Polsce.
Swoją drogą, cechą typową dla polskich menedżerów jest „obrażanie się” na decyzje, zamiast rozwijania wpływów, budowania poparcia czy sięgania po nowe modele biznesowe – takie jak antropologia w biznesie. Warto próbować i budować realną skuteczność.
Napisałam właśnie książkę o polskich kulturowych archetypach – nosi tytuł „Książka antypolska?” właśnie w niej opisuję co charakteryzuje nas w biznesie i polityce. Premierę planuję na styczeń 2027.
Przyszłość będzie należała do liderów i liderek, którzy potrafią łączyć różne perspektywy i elastycznie dobierać narzędzia do zmieniającej się rzeczywistości. Świat biznesu staje się coraz bardziej złożony. To, co działało pięć lat temu, dziś często wymaga korekty. Dlatego uważam, że najlepszymi liderami i liderkami będą ci, którzy traktują organizację i świat jak żywy system – taki, który trzeba nieustannie obserwować, testować i aktualizować. Nie przywiązują się do jednej metody zarządzania. Uczą się, eksperymentują i mają odwagę zmieniać własne założenia, gdy zmienia się otoczenie.
Dane pozostaną fundamentem podejmowania decyzji. Jednak same nie odpowiedzą na pytanie, dlaczego ludzie wspierają zmianę, skąd bierze się opór, komu ufają i jakie wartości będą kształtować organizacje przyszłości. Liczby mówią nam, co się wydarzyło. Antropologia pomaga zrozumieć, dlaczego to się wydarzyło i co wydarzy się dalej.
Magdalena Pawlik, Prospects Incubator
W czasach szybkich opinii pielęgnuje dyscyplinę, która staje się coraz rzadsza – myślenie krytyczne. Ceni ludzi kierujących się zasadami, dlatego z łatwością oddziela charakter od wizerunku. W swojej pracy łączy doświadczenie z różnych obszarów: zarządzania, nauk społecznych, kobiecej intuicji oraz twardych reguł biznesu. Została nominowana do Global Business Awards 2026 za konsekwentną pracę na rzecz rozwoju przedsiębiorstw oraz realny wpływ na tworzenie nowych modeli biznesowych.