Edyta Kwiatkowska-Pelizg: Jak być liderem we własnej firmie?

Jednym z najtrudniejszych momentów dla właściciela firmy jest przy­znanie się, że coś w jego własnym zarządzaniu nie działa. Szczególnie gdy firma jest jego dziełem, budowanym latami niemal jak dom wła­snymi rękami, z cegieł intencji, poświęceń i odpowiedzialności.

Często powtarzam, że największe ry­zyko leży nie w braku kompetencji, ale w przekonaniu, że wszystko jest okej. To właśnie wtedy, gdy właściciel traci perspektywę, zaczynają się problemy w organizacji. W małych i średnich firmach bardzo często relacja lide­ra z pracownikami zatrzymuje się na dwóch skrajnościach. Właściciel albo buduje zbyt koleżeńskie relacje, przez co nie ma przestrzeni na szczery, kon­struktywny dialog, bo nikt nie chce ze­psuć atmosfery, albo wręcz przeciwnie – zostaje na pozycji „z góry”, oddzielony od zespołu murem decyzyjności, odpo­wiedzialności i zarządczej samotności. Obie te skrajności, choć bardzo róż­ne, prowadzą do podobnego efektu: pracownicy zaczynają się wycofywać, tracą poczucie wpływu i sensu, prze­stają czuć, że to też ich miejsce. I tracą entuzjazm i efektywność działania.

Czy ja naprawdę widzę, co się tu dzieje?

Na poziomie codziennego doświad­czenia często chodzi po prostu o to, że pracownicy czują się „poza orbitą” decyzyjności. W małych firmach każdy to widzi: kto rozmawia z kim, kto ma dostęp do informacji, kto może, a kto tylko wykonuje. Gdy lider nie buduje mostów i nie tłumaczy swojej perspek­tywy, nawet jeśli jest uczciwa, pojawia się rozczarowanie.

Zaangażowanie nie znika w wyniku jed­nego kryzysu, ono się powoli wykrusza. Zaczyna się od braku relacji. Właśnie dlatego nie wystarczy być dobrym sze­fem, trzeba być świadomym liderem, a to oznacza jedno: trzeba czasem odsunąć się na moment, spojrzeć na siebie i firmę z boku, i zadać najtrud­niejsze pytanie: czy ja naprawdę widzę, co się tu dzieje?

Właściciele firm, z natury rzeczy, są często jednocześnie dyrektorami ge­neralnymi, strategami, strażakami od spraw kryzysowych i (nie daj Boże) sa­mozwańczymi terapeutami zespołu. Nic dziwnego, że kiedy zaangażowa­nie pracowników zaczyna topnieć, ich pierwszą myślą jest: zróbmy szkolenie. Oczywiście, dla pracowników. Bo prze­cież to oni coś przestali się angażować.

Ludzie nie potrzebują, żebyś był zabaw­ny jak stand-uper ani ciepły jak kubek kakao. Potrzebują, żebyś wiedział, do­kąd zmierza firma, miał strategię dłuż­szą niż „zobaczymy po wakacjach” i po­trafił zarządzać emocjami w sytuacjach, gdy Excel mówi jedno, a rzeczywistość coś zupełnie innego. Jeśli przy tym zda­rzy Ci się nie krzyczeć, kiedy coś nie idzie po Twojej myśli, zespół to doceni bardziej niż owocowe czwartki.

Najpierw Ty – lider – się uczysz!

W 2025 roku zarządzanie to nie sztuka improwizacji pod presją, to praca nad własnym mindsetem, nad spójnością decyzji, komunikacją i gotowością do zmiany. Jeśli chcesz, żeby Twój zespół się rozwijał, nie możesz być tym, któ­ry stoi w miejscu. Najpierw Ty – lider – uczysz się, jak budować relacje, jak działać strategicznie, jak przewodzić z klasą i konsekwencją. Potem dopiero zapraszasz zespół, by poszedł za Tobą. Inaczej zespół podziękuje Ci, najpierw milczeniem, potem wypowiedzeniem.

Dane są jednoznaczne: według badań z ostatnich 5 lat, ponad 70% zaanga­żowania zespołu zależy bezpośrednio od menedżera. Od tego, czy lider wie, co robi, i czy potrafi to komunikować w sposób, który buduje, a nie wywołuje nerwowe scrollowanie ofert pracy po godzinach.

Jeśli więc pytasz, od czego zacząć budowanie zaangażowania niskim kosztem, zacznij od góry. Inwestycja w siebie jako lidera to najtańszy i naj­pewniejszy sposób, żeby uniknąć kosz­townych rotacji, wypaleń i „szeptanych sabotaży”. Nie wiesz, jak się do tego zabrać? Cóż, od tego są konsultacje, nie musisz wiedzieć wszystkiego.

Motywacja, z perspektywy psychologii, to złożony proces wewnętrzny, a nie przycisk do naciskania. Nie ma jedne­go mechanizmu „motywuj teraz”, który zadziała na wszystkich, jednak wielu liderów próbuje zastosować uniwer­salny model motywacji, który jest tak samo trafny, jak wręczanie wszystkim w firmie takich samych skarpetek w Mi­kołajki – niby miło, ale co z tego, jeśli nikt nie nosi rozmiaru 43?

Rozmawiać, obserwować, dopytywać

Największym błędem nie jest to, że li­der nie motywuje wystarczająco. Tylko to, że nie wie, co motywuje konkretnych ludzi w jego zespole. Nie zadaje pytań. Nie bada. Nie rozmawia. Zakłada, że jeśli premia motywuje jego, to zmo­tywuje też innych, albo że ludzie lubią integrację, choć może połowa zespołu to introwertycy, którzy po wspólnym wyjeździe będą potrzebować tygodnia samotnej regeneracji.

Psychologia już dawno pokazała, że wewnętrzna motywacja, oparta na autonomii, sensie, poczuciu wpływu i rozwoju, ma znacznie trwalszy efekt niż bodźce zewnętrzne. Daniel Pink na­zywa to prostym językiem: Mastery. Au­tonomy. Purpose. Ludzie są najbardziej zmotywowani, kiedy mogą się rozwijać (mistrzostwo), mają swobodę działania (autonomia) i wiedzą, że ich praca ma sens (purpose). Jeśli pracownik czuje, że robi coś ważnego, że może działać na swój sposób i ma szansę być w czymś coraz lepszy, nie trzeba go popychać. On sam biegnie. Dlatego pierwszym obowiązkiem lidera jest rozumieć ludzi, nie tylko zarządzać nimi. A to oznacza: rozmawiać, obserwować, dopytywać. I być gotowym na odpowiedzi, które mogą nie być wygodne. Bo może ktoś powie: „Szefie, mnie motywuje cisza i spokój w pracy, a nie Slack o 21:00”. Albo: „Dla mnie jest ważne, że mogę się rozwijać, a nie to, czy idziemy razem na kręgle”. W skrócie: motywacja to nie pakiet świadczeń, tylko system naczyń połączonych między człowiekiem a or­ganizacją. Jeśli go nie znasz, nie licz, że zacznie działać tylko dlatego, że wypła­ciłeś premię.

Sam wynik to za mało, bycie „rodzicem” to za dużo

Od lat pokutuje w wielu firmach prze­konanie, że lider to ten gość od wy­ników. Ma dowozić cele, trzymać KPI w ryzach, zarządzać efektywnością. Oczywiście – to nie jest zupełnie fał­szywe, ale w 2025 roku to za mało. Zde­cydowanie za mało.

Prawdziwy lider to ktoś, kto potrafi utrzymać zespół w ruchu i nie chodzi tu tylko o tempo. Chodzi o kierunek, o sens, o kulturę pracy, w której ludzie wiedzą, co robią i dlaczego. To osoba, która zarządza nie tylko planem dzia­łań, ale też relacjami, emocjami i ocze­kiwaniami. Potrafi zarabiać w firmie, podejmować decyzje, ustalać prioryte­ty i jasno komunikować, co jest ważne, a co może poczekać do jutra, a czasem co można po prostu odpuścić.

Jednocześnie lider nie powinien być ro­dzicem. Firma to nie dom, a pracownicy to nie dzieci. Przenoszenie emocjonal­nych wzorców z życia rodzinnego do zawodowego kończy się frustracją po obu stronach, nadmierna opiekuńczość z jednej i roszczeniowość z drugiej to duet, który z całą pewnością nie wy­pracuje wyników. Dlatego zdrowy dy­stans w relacjach w pracy to nie tylko trend, to konieczność.

Nowoczesne przywództwo to nie ciągłe bycie blisko, to umiejętność dobrania odpowiedniego tonu, kontekstu i re­lacji do sytuacji. To nieustanny balans między „jestem tu, żeby ci pomóc” a „ufam, że dasz sobie radę sam”. Zaufanie, które nie jest naiwnością. Autentyczność, która nie wymaga nadmiernej emocjonalności. Odpo­wiedzialność, która nie zakłada bycia alfą i omegą we wszystkim.

Badania potwierdzają, że zespoły najle­piej funkcjonują pod przewodnictwem liderów, którzy potrafią łączyć relacje z efektywnością, ale bez przekraczania granic. Simon Sinek podkreśla: „Lider to nie ten, kto ma odpowiedzi, to ten, kto stwarza przestrzeń na ich szukanie”. Dobrze powiedziane. Zwłaszcza dziś. Bo dziś nie wygrywa ten, kto zarządza twardo. Wygrywa ten, kto zarządza mądrze. Kto ma odwagę powiedzieć: nie jestem tu po to, żeby was zbawić, jestem po to, żebyśmy razem zrobili coś sensownego, i każdy z nas wnosi do tego coś innego.

***

Edyta Kwiatkowska-Pelizg

Dyplomowana trenerka przywództwa i komunikacji z ponad 12-letnim doświadczeniem, przedsiębiorczyni oraz prelegentka TEDx. Wspiera kadrę menedżerską w doskonaleniu kompetencji przywódczych i komunikacyjnych, pomagając budować silniejsze zespoły i osiągać lepsze rezultaty

fot. Piotr Wroniewicz, Łukasz Marciniak