O trudnych sytuacjach w firmach, diagnozowaniu problemu i procesie transformacji, dzięki któremu firmy i zespoły pracowników odzyskują wigor i odnajdują właściwe rozwiązania opowiada Iwona Borawska, założycielka agencji interim managerów The Process.
Co najczęściej powoduje, że firma – mimo świetnego produktu i klientów – nagle „staje w miejscu”? Gdzie zazwyczaj kryje się pierwsze wąskie gardło?
Każda firma jest narażona na stagnację. Tylko część z właścicieli rozumie mechanikę rozwijania biznesów, a część dopiero musi się tego nauczyć. Niestety najczęściej wąskie gardło jest na samej górze organizacji. Brzmi brutalnie, ale to prawda, której wielu przedsiębiorców nie chce usłyszeć. Firma może rosnąć tylko tak szybko, jak szybko właściciel potrafi podejmować decyzje. Wielu przedsiębiorców utknęło w roli superpracownika – zatwierdzają faktury, uczestniczą w każdym spotkaniu, podejmują wszystkie decyzje. Często towarzyszy temu eksperckość i perfekcjonizm – founder stawia swoje pomysły ponad te zgłaszane przez zespół. A pracownicy bardzo szybko uczą się, że jedynie bierna postawa utrzyma ich na stanowisku. To dla odmiany utwierdza właścicieli w przekonaniu, że ich podejście jest słuszne. Powstaje błędne koło, które skutecznie dusi rozwój organizacji.
Jakie sygnały ostrzegawcze przedsiębiorca zwykle ignoruje?
Pierwszym i najważniejszym sygnałem jest spadek zaangażowania pracowników. Umówmy się – każda firma przechodzi trudności, zdarzają się spadki obrotu czy utrata klientów. Jednak jeśli mamy zbudowaną silną kulturę organizacji, jeśli zespół jest zdeterminowany do poszukiwania rozwiązań – to rozwiązanie zawsze się znajdzie. Drugim sygnałem, który jest kompletnie ignorowany, jest odchodzenie najlepszych ludzi. Wielu decydentów nie zauważa, że co pół roku rotuje im zespół. Każdorazowo przerzucają odpowiedzialność za utratę pracowników na nich samych. Jeśli w firmie odchodzą najambitniejsi ludzie i dzieje się to cyklicznie – odpowiedź jest prosta: nie odchodzą z firmy. Uciekają od stylu zarządzania. Trzeci sygnał to paraliż decyzyjny. Gdy każda decyzja wymaga zgody trzech osób, dwóch komitetów i prezentacji na czterdziestu slajdach – to jasny znak, że firma ma problem. Zdrowa organizacja podejmuje decyzje szybko, a potem je koryguje.
Jak wygląda moment, w którym właściciel po raz pierwszy dostrzega, że problem nie leży w sprzedaży, tylko w… organizacji?
Ten moment zazwyczaj przychodzi z desperacji. Słyszę: „Mamy świetny produkt, mamy zainteresowanie ze strony klientów, ale jakoś nic nie idzie do przodu”. Albo: „Zatrudniamy kolejnych handlowców, inwestujemy w marketing, a wyniki są coraz gorsze”. Zarządzający często zaczynają od poszukiwania winnych na zewnątrz – rynek się zmienił, konkurencja zaniżyła ceny, klienci są nielojalni. Dopiero gdy wyczerpią wszystkie te wytłumaczenia, zaczynają spoglądać do wewnątrz organizacji. Przełomowy moment to zazwyczaj konfrontacja z danymi. Kiedy właściciel w końcu przeanalizuje, ile faktycznie kosztuje pozyskanie klienta, jaka jest rotacja w zespole, ile czasu zajmuje realizacja zamówienia – wtedy widzi, że problem nie jest w produkcie czy sprzedaży. Problem jest w tym, jak firma funkcjonuje.
Czy zdarza Ci się, że przedsiębiorcy są przekonani, że ich firma nie ma wąskich gardeł – a po diagnozie okazuje się, że są wszędzie? Jak na to reagują?
Takie sytuacje zdarzają się bardzo często w firmach powstałych 30-40 lat temu, takich, które miały swój złoty czas rozwoju. Ten sukces z przeszłości staje się więzieniem teraźniejszości. Ja to nazywam zjawiskiem szklanej podłogi – patrzysz w dół, w przeszłość, widzisz fantastyczny rozkwit, piękny widok i nie zauważasz, co jest tuż przed tobą. Część właścicieli kopie się po kostkach, bardzo osobiście podchodząc do biznesu, traktując go ambicjonalnie, czasem wręcz personifikując. I takie podejście to największa blokada. Miłość do firmy jest najgorszym doradcą biznesowym.
Twarde zderzenie z danymi czy też wnioskami z audytu bywa nieprzyjemne. Jeśli właściciel emocjonalnie podchodzi do biznesu, często nie widzi własnych błędów, a przekonanie o nieomylności skutecznie blokuje motywację do zmian. Ale są też tacy zarządzający, którzy z pokorą przyznają, że się pogubili. I choć przez lata sami starali się utrzymać w garści biznes, po kilku miesiącach delegowania wreszcie poznają, czym jest prawdziwy sukces.
Jakie wąskie gardła są najbardziej kosztowne dla firm? I które z nich najczęściej blokują skalowanie?
Nie ma mniej i bardziej kosztownych wąskich gardeł. Najłatwiej dostrzec je w sprzedaży – jak nie zdobędę kontraktu, to jest to łatwo policzalne. Ale to iluzja. Biznes to system naczyń połączonych – jeśli mam dziurę w naczyniu „produkcja” albo „logistyka”, to nieważne, ile naleję nowych kontraktów w obszarze „sprzedaży”, wszystko ucieka mi z dwóch pierwszych naczyń. Iluzja szacowania wpływu wąskich gardeł powoduje, że często nie podchodzimy do rozwoju biznesu w sposób kompleksowy, a zajmujemy się drobnymi wycinkami, które może i w krótkiej perspektywie przyniosą gotówkę, lecz długoterminowo mogą narobić szkód. Innym przykładem jest niedocenianie wagi wąskich gardeł, trudnych do oszacowania. Może to być spadek motywacji czy zaangażowania, brak umiejętności delegowania czy też niewłaściwy styl zarządzania. Tym bardziej, że duża część z nich daje efekty w dłuższej perspektywie czasowej.
Który moment w Twojej przedsiębiorczej drodze nauczył Cię najwięcej o tym, jak niszczące mogą być źle zarządzane procesy?
Największą szkołą było dla mnie budowanie własnego biznesu. Jest tak, że szewc często chodzi bez butów i trochę w taką pułapkę wpadłam, rozwijając kiedyś własną firmę. Największym błędem, jaki może popełnić właściciel, jest brak zaangażowania w budowanie i testowanie procesów. Jeśli chcesz rozwijać organizację – zakasaj rękawy i sprzedawaj. Posłuchaj klientów, porozmawiaj z nimi. Potestuj propozycje wartości. Nie ma drugiej osoby w organizacji, która tak dobrze rozumie twój własny biznes, jak ty sam.
Jak wygląda Twój pierwszy tydzień pracy, kiedy wchodzisz do firmy jako interim manager?
Z każdym klientem rozpoczynamy od audytu – chcemy poznać dokładnie pracę każdego z działów, styl zarządzania, dane finansowe, KPI, raportowanie, wyniki. Obserwujemy pracę, rozmawiamy z ludźmi, wcielamy się w rolę tajemniczego klienta. Patrzymy na każdy element biznesu. Ale żeby ten audyt się udał, żebyśmy dobrze zidentyfikowali wąskie gardła – kluczowe jest spotkanie z właścicielami i/lub zarządem. Na takim spotkaniu chcemy poznać odpowiedź na najważniejsze pytanie w biznesie: po co to robicie. Słynne WHY jest fundamentem każdej organizacji i to właśnie tu jest źródło większości problemów. Załóżmy, że naszym WHY jest budowanie kreatywnych przestrzeni dla rodziców i dzieci, aby mogli bezpiecznie i ciekawie spędzać razem czas, wspierając więzi rodzinne. I super – tworzymy plac zabaw z masą zabaw, przeszkód, elementami escape room. I nagle wpadamy na pomysł sprzedaży alkoholu w barze (to chyba byłoby nielegalne?). Wrzuciliśmy do naszej pięknej, spójnej układanki obcy, niepasujący zupełnie puzzel. I właśnie problem w wielu organizacjach polega na tym, że są zbiorem pięknych puzzli – ale kompletnie do siebie niepasujących.
Jak przedsiębiorca może – zanim zaprosi eksperta – samodzielnie sprawdzić, czy jego firma „utknęła”? Jakie testy może zrobić w godzinę?
Test pierwszy: Zadaj sobie dwa pytania – czy w firmie widzicie, że dzieje się coś nie tak? Czy ruszacie z impetem, aby to naprawić? Jeśli na którekolwiek pada odpowiedź NIE – powinna wyć syrena alarmowa. Test drugi: Sprawdź, czy firma może funkcjonować miesiąc bez Ciebie. Jeśli nie może – to sygnał, że jesteś wąskim gardłem. Test trzeci: Zapytaj swoich najlepszych ludzi wprost – gdzie widzą problemy, co by zmienili. Jeśli w odpowiedzi usłyszysz ciszę albo ogólniki – masz problem z kulturą organizacyjną.
Rozmawiała: Ilona Adamska
fot. Łukasz Marciniak
Iwona Borawska
Ekspertka od przełamywania barier wzrostu w średnich przedsiębiorstwach. Założycielka agencji interim managerów The Process. Od 20 lat wspiera polskie firmy w pokonywaniu stagnacji rozwojowej. Pomaga organizacjom o obrotach 10–100 mln zł, które utknęły na etapie „szklanego sufitu” i potrzebują praktycznych narzędzi do skalowania. Zbudowała sześć firm, dwukrotnie zrealizowała exit i wyskalowała pięć organizacji. Swoją wiedzą dzieli się także w podcaście „Budowanie Skutecznych Zespołów” oraz w kanale „O produkt CI chodzi”. Zwyciężczyni Kursorów roku 2025 w kategorii „Marka osobista”.