W dobie dynamicznego rynku pracy wielu przedsiębiorców zmaga się z rotacją kadry. Czy lojalność pracowników to kwestia wynagrodzenia, atmosfery, a może poczucia wpływu na firmę? Agnieszka Socha, bizneswoman i ekspertka ds. zatrudnienia, od lat skutecznie buduje zespoły, w których pracownicy zostają na lata. Prowadzi sieć lodziarni, agencję pracy i przedsiębiorstwo społeczne, zatrudniając ponad 500 osób. W rozmowie z Iloną Adamską dzieli się swoimi metodami na tworzenie środowiska, w którym ludzie chcą pracować dłużej niż tylko „do pierwszej lepszej okazji”. Jak zatrzymać wartościowych pracowników? O tym w wywiadzie.
Ilona Adamska: W dzisiejszych czasach wiele firm zmaga się z rotacją pracowników. Ty stworzyłaś środowisko, w którym ludzie pracują latami, ale również udaje Ci się z sukcesem znajdować pracowników na krótsze okresy. Jak to zrobiłaś?
Agnieszka Socha: Od 19 lat zatrudniam pracowników na różnych stanowiskach – od produkcyjnych po menadżerskie. Obecnie prowadzę sieć sześciu lodziarni, agencję pracy, firmę remontowo-budowlaną i przedszkole w ramach Przedsiębiorstwa Społecznego, zatru
Kluczowe w zatrudnianiu, zarówno na stałe, jak i tymczasowo, jest poznanie potrzeb pracowników – zawodowych i osobistych. Bez autentycznej ciekawości drugiego człowieka nie da się stworzyć trwałej relacji zawodowej. Nawet krótkie współprace mają wartość – sama zaczynałam jako pracownik tymczasowy w USA i wiem, jak wiele może dać takie doświadczenie: otworzyć głowę, pozwolić lepiej poznać siebie i zarobić na marzenia.
Dzięki temu rozumiem osoby przyjeżdżające do pracy w Polsce i szanuję ich odwagę oraz determinację. Wierzę, że klucz do zaangażowanego zespołu to zaproszenie go do wspólnego budowania firmy. Staram się, by każdy czuł realny wpływ na organizację i miał przestrzeń do rozwoju. Firma to ludzie – ich praca i zaangażowanie są najcenniejszym zasobem, nawet w
Bliskie relacje z zespołem są dla mnie ważne – cieszę się sukcesami moich pracowników i wspieram ich w trudnych chwilach. Otwieram się na każdą informację zwrotną, również krytyczną, bo to ona często najbardziej rozwija. Jednocześnie dbam, by relacje nie wpływały na obniżenie standardów – to jedno z największych wyzwań mojej pracy.
Czy uważasz, że lojalność pracowników można wypracować, czy jest to kwestia indywidualnych cech danej osoby?
Niektóre cechy poszukiwane u pracowników są uniwersalne. Wiem, że w wielu miejscach świetnie odnajdują się osoby, które nie boją się wyzwań, są elastyczne, otwarte na wiedzę i doświadczenia oraz mają pozytywne nastawienie do życia.
Po latach zauważyłam, że niemal każdej umiejętności można się nauczyć – pozostaje jedynie kwestia czasu. Natomiast nastawienie do życia, siebie i innych jest znacznie trudniejsze do zmiany.
Pierwsze oznaki lojalnego pracownika można dostrzec już na etapie rekrutacji, dlatego chętnie uczestniczę w rozmowach i zadaję wiele pytań. Gdy widzę, że kandydat często zmienia pracę, zawsze pytam o powody. Zdarzają się osoby, które w każdej sytuacji przyjmują rolę ofiary lub obwiniają innych za swoje niepowodzenia zawodowe. Taka postawa to dla mnie sygnał ostrzegawczy – szukam ludzi, którzy biorą odpowiedzialność za swoje życie, są sprawczy i mają poczucie wpływu. Paradoksalnie, nawet w pozornie prostych pracach te cechy są kluczowe. Osoby życiowo bezradne mogą stanowić duże obciążenie dla zespołu.
Dobrą wiadomością jest to, że sprawczości, odpowiedzialności i poczucia własnej wartości można się nauczyć – choć wymaga to wysiłku.
Uważam, że budowanie lojalności i zaufania to wspólne zadanie zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Obie strony mogą je wzmacniać lub niszczyć – i to od nich zależy, w którą stronę pójdzie ta relacja.
Wielu przedsiębiorców twierdzi, że młode pokolenie nie przywiązuje się do pracodawców. Czy zauważasz różnice w lojalności w zależności od wieku pracowników?
Młodsze pokolenie dorasta w zupełnie innej rzeczywistości niż ich rodzice. Dwadzieścia lat temu bezrobocie było ogromnym problemem – w 2003 roku sięgało 20,7% i należało do najwyższych w Europie. Dziś Polska ma rekordowo niski wskaźnik bezrobocia, co świadczy o rozwoju gospodarczym, ale też zmienia mentalność i podejście do pracy.
Kiedyś praca była wartością, a strach przed jej utratą motywował do stabilizacji. Dziś, gdy ofert pracy jest znacznie więcej, zmiana zatrudnienia stała się naturalnym etapem rozwoju zawodowego. Wpływa na to także demografia – więcej osób odchodzi z rynku pracy, niż na niego wchodzi.
Zmieniły się też priorytety młodych – praca często ustępuje rodzinie, pasjom i wolnemu czasowi. Popularny staje się trend „Lazy girl job” – dobrze płatne, nisko angażujące stanowiska umysłowe, co kiedyś było nie do pomyślenia.
Pamiętam, jak 19 lat temu pracownicy lodziarni cenili każdą godzinę pracy, walczyli o nadgodziny i dziękowali za zatrudnienie. Dziś trudniej znaleźć zaangażowanych pracowników odpornych na stres i obsługę maszyn, choć wciąż ich spotykam.
Dziękowanie za pracę zdarza się dziś rzadziej i częściej dotyczy starszych osób lub pracowników tymczasowych z Azji, dla których stabilność i lojalność mają dużą wartość. Świat się zmienił, a rolą lidera jest dostrzegać rzeczywistość taką, jaka jest.
Czym jest według ciebie lojalność? Jak się przejawia? Co jej sprzyja i jaki wpływ na jej budowanie postawa szefa?
Lojalność to kwestia indywidualna, ale często to zespół bardziej ją wzmacnia niż sam szef. Widzę to w mojej sieci sześciu lodziarni, gdzie wielu pracowników pracuje latami i poleca to miejsce rodzinie oraz znajomym. Zatrudniamy głównie kobiety w średnim i dojrzałym wieku, w tym samotne matki, rodziców dzieci z niepełnosprawnościami, repatriantkę z Kazachstanu oraz emerytkę po wielu operacjach.
Mimo sezonowego charakteru biznesu, nasza kadra jest stała – jedynie latem dołączają uczniowie i studenci. W ciągu 19 lat tylko kilka razy zdarzyło się, by lodziarnia musiała zostać zamknięta z powodu braku personelu. To zasługa lojalności, odpowiedzialności i koleżeństwa naszych sprzedawców oraz menedżerów. Wspierają się nawzajem, zastępują i pomagają sobie w ważnych życiowych momentach. Zdarza się nawet, że pracownik bierze na siebie dodatkowe obowiązki, gdy kolega spełnia marzenie o podróży kamperem po Europie.
Lojalność to także szczerość wobec pracodawcy. Dzięki „zimnym prysznicom” od pracowników wielokrotnie zmieniałam lub modyfikowałam decyzje. Uważam, że to oni najlepiej znają swoją pracę i często mają najlepsze pomysły na usprawnienia. Zawsze podkreślam, że można mi wszystko powiedzieć – nawet jeśli się z czymś nie zgodzę, wezmę to pod uwagę.
Z doświadczenia wiem, że im więcej pracownik przeszedł zawodowo i życiowo, tym bardziej docenia stabilne, dobre miejsce pracy. Tacy ludzie są bardziej zaangażowani i lojalni niż ci, którzy zmieniają pracę przy pierwszych trudnościach.
Zatrudniasz osoby, które nie zawsze miały łatwy start zawodowy – np. kobiety wracające na rynek pracy po przerwie czy osoby w trudnej sytuacji życiowej. Czy ich podejście do lojalności różni się od standardowych pracowników?
Mam bardzo dobre doświadczenia z osobami wykluczonymi zawodowo, zwłaszcza z mamami wracającymi do pracy po długiej przerwie. Wierzę, że macierzyństwo rozwija umiejętności kluczowe w pracy: świetną organizację, wytrwałość, elastyczność, kreatywność i dojrzałość. Choć nie jest to reguła, moje doświadczenia z takimi pracownicami są wyjątkowo pozytywne.
Jako prezeska fundacji Podzielmy się dobrem, prowadzącej Przedsiębiorstwo Społeczne i zatrudniającej osoby wykluczone zawodowo (w większości mamy po długiej przerwie), widzę, że to prawdziwe skarby – wiedzą, po co pracują, są świetnie zorganizowane i sumienne.
Często długotrwale bezrobotne osoby postrzega się stereotypowo jako nieporadne życiowo, co jest krzywdzące. W rzeczywistości to często ludzie, dla których rodzina była priorytetem, a kiedy dzieci już nie wymagają pełnej uwagi, stają się lojalnymi i wartościowymi pracownikami. Świetnymi pracownicami są także kobiety 50+, które mają doświadczenie, świadomość swoich kompetencji i dużo do zaoferowania.
Dobrze sprawdzają się również uchodźczynie i osoby z niepełnosprawnościami – ich lojalność jest ogromna, jeśli poczują się częścią zespołu. Zatrudnianie takich osób wiąże się z odpowiedzialnością, ale też daje satysfakcję i buduje wartościowe środowisko pracy.
Wierzę, że poczucie bycia ważną częścią organizacji sprzyja lojalności. Każdy z nas jest dla siebie najważniejszy – traktowanie ludzi jak łatwo zastępowalne elementy jest bezduszne i prowadzi do rotacji.
Jakie błędy popełniają pracodawcy, które powodują, że ludzie szybko odchodzą?
Największym błędem w zarządzaniu organizacją jest brak otwartej komunikacji, zamiatanie problemów pod dywan i ignorowanie potrzeb pracowników.
Kluczowy jest już etap rekrutacji – każdy zespół jest inny, dlatego warto zastanowić się, kogo faktycznie potrzebujemy. Jakich kompetencji szukamy? Kto wzmocni zespół i wydobędzie z innych to, co najlepsze? Co nowy pracownik musi umieć, a czego możemy go nauczyć?
Prowadząc agencję pracy tymczasowej Workerservice, zatrudniam osoby różnych narodowości, kultur i religii. Koordynacja ich pracy bywa wyzwaniem, zwłaszcza że język polski często nie jest ich ojczystym. Style komunikacji także się różnią – to, co dla Ukraińca jest normą, może być nadmiarowe dla osób z Filipin. Dlatego przy każdej nowej rekrutacji zastanawiam się, jak dana osoba wpłynie na resztę zespołu, czy jej sposób pracy nie zniechęci doświadczonych pracowników.
Unikam maruderów, pesymistów, osób nieszczerych i siejących zamęt – choć czasem ich prawdziwe oblicze ujawnia się dopiero po zatrudnieniu. Bywa, że mają cenne umiejętności, ale jeśli psują atmosferę, lepiej się z nimi rozstać. Jedna toksyczna osoba może zniechęcić najlepszych pracowników do pozostania.
W pracy spędzamy sporą część życia – dobra atmosfera to klucz do utrzymania lojalnego zespołu.
Czy lojalność zawsze oznacza dobre relacje? Jak radzisz sobie z sytuacjami, gdy lojalny pracownik nie spełnia już oczekiwań firmy?
To ważne pytanie, na które nie ma łatwej odpowiedzi. Kilka razy musiałam rozstać się z kimś bliskim zawodowo, nawet po 18 latach współpracy. Było to dla mnie bolesne – łatwiej zapraszam ludzi do zespołu, niż się z nimi żegnam. Po takiej stracie zawsze przechodzę pewien proces „żałoby”, analizując, czego mnie to nauczyło. Staram się jednak patrzeć pozytywnie na wspólnie przeżyty czas, zamiast oceniać relację przez jej zakończenie.
Zrozumienie, że zmiana jest naturalną częścią życia zawodowego, zajęło mi lata. Choć większość pracowników zostaje ze mną na długo, z niektórymi drogi po prostu się rozchodzą – i to jest w porządku.
Dla mnie lojalność to nie tylko dobre relacje, ale przede wszystkim szacunek, dbanie o wspólne dobro, wzajemne słuchanie i uczciwość. Relacja pracodawca–pracownik to partnerstwo dwóch dorosłych osób, które wspólnie ponoszą za nią odpowiedzialność.
Co według Ciebie bardziej wpływa na lojalność: wynagrodzenie, atmosfera w pracy czy poczucie rozwoju?
Wszystkie trzy elementy mają kluczowe znaczenie dla budowania lojalności, choć ich waga zależy od stanowiska. Zatrudniam sprzedawców, pracowników produkcji, biurowych, specjalistów i menedżerów – dla każdej grupy priorytety wyglądają nieco inaczej.
Uważam, że nie każdy musi dążyć do ciągłego rozwoju. Niektórzy cenią stabilność, przewidywalność i spokój – i to jest w porządku. Takie osoby wykonują swoją pracę z zaangażowaniem, bez potrzeby awansu czy zdobywania nowych umiejętności.
Atmosfera w pracy jest ważna, ale równie istotne jest jasne określenie obowiązków. Daje to poczucie bezpieczeństwa, zwłaszcza na samodzielnych stanowiskach, gdzie kontakt z innymi jest ograniczony.
Oprócz adekwatnego wynagrodzenia, liczy się też elastyczność – możliwość dopasowania grafiku do trybu życia, pasji czy podróży. To wszystko wpływa na lojalność pracowników.
Czy pandemia lub inne kryzysy wpłynęły na podejście Twoich pracowników do lojalności i stabilności zatrudnienia?
Prowadząc lodziarnie, przez ponad siedem miesięcy nie mogłam normalnie pracować. Większość pracowników wspierała mnie w tym czasie i z radością przyjęła koniec lockdownu. To był trudny, ale jednocześnie spajający nas okres.
Rozczarowały mnie jednak dwie osoby, które tuż po otwarciu lodziarni złożyły wnioski urlopowe, chcąc „nadrobić” wolne z okresu lockdownu, nie licząc się z tym, że teraz były najbardziej potrzebne. Ich postawa pokazała mi ich prawdziwe motywacje i skłoniła do poszukiwania nowych pracowników. Kryzysowe sytuacje najlepiej weryfikują lojalność.
Podobnie było po wybuchu wojny – większość pracowników w agencjach pracy angażowała się w pomoc uchodźcom, ale byli i tacy, którzy wykorzystali sytuację do własnych korzyści majątkowych czy wizerunkowych. Z tymi osobami się rozstałam – dorabianie się na cudzym nieszczęściu uważam za skrajnie nieetyczne.
Takie rozstania pomagają ustalić na nowo granice i zweryfikować zasady. Budując lojalny zespół, trzeba eliminować osoby, które psują atmosferę, pasożytują na pracy innych lub działają na szkodę firmy. Stabilność zatrudnienia jest wartością, ale nie dla tych, którzy są w firmie tylko przez „zasiedzenie” i nie wnoszą już nic wartościowego.
Jakie konkretne działania podejmujesz, by pracownicy nie tylko zostawali w firmie, ale także czuli się jej częścią?
Staram się podejmować decyzje z aktywnym udziałem pracowników. Słucham ich, doceniam ich zdanie i premiuję dobre pomysły, samodzielność oraz branie odpowiedzialności. Nie wierzę w prowadzenie „za rączkę” tam, gdzie powinna być samodzielność – to strata czasu i energii. Sprawczość i umiejętność „dowożenia” tematów nie tylko są dla mnie kluczowe, ale także budują zaangażowanie i satysfakcję zespołu.
Podczas rekrutacji angażuję w proces członków zespołu, zwłaszcza z działu, który poszukuje nowej osoby. Dzięki temu pracownicy chętniej wspierają nową osobę, a także widzą, że dbam o ich komfort i liczę się z ich zdaniem.
Chętnie inwestuję w rozwój pracowników – organizujemy szkolenia, warsztaty i coachingi. Samą siebie traktuję jako entuzjastkę ciągłego rozwoju, ale nie narzucam go nikomu na siłę. Szanuję to, że nie każdy na danym etapie kariery czuje potrzebę zdobywania nowych kompetencji.
Ważne jest dla mnie, aby pracownicy czuli, że mogą zgłaszać się do mnie z problemami, sugestiami i pomysłami. Choć wymaga to czasu, buduje zaufanie i relacje. Dawanie uwagi pokazuje, że pracownik jest ważny nie tylko wtedy, gdy wykonuje swoje obowiązki.
Gdybyś miała podać kluczowe zasady budowania lojalności zespołu, które sprawdziły się u Ciebie, co by to było?
Najważniejsze jest poczucie wpływu – na zespół, firmę, współpracowników. Każdy chce wiedzieć, że jego głos ma znaczenie. Nikt, nawet wykonując pozornie błahe zadania, nie chce być tylko trybikiem w maszynie.
Mam pełną świadomość, że największą wartością firmy są ludzie – bez ich zaangażowania rozwój nie jest możliwy, nawet w dobie robotyzacji i AI. To właśnie pierwiastek ludzki nadaje pracy sens. Nie można oczekiwać lojalności od kogoś, kogo traktuje się jako łatwo zastępowalnego.
Indywidualne podejście do pracowników sprawia, że lepiej pracują i dbają o firmę. Jako szef daję im odczuć, że są dla mnie ważni – cieszę się ich sukcesami, przeżywam ich porażki i choroby. Czuję się za nich odpowiedzialna, co napędza mnie do pracy, choć bywa ciężarem.
Mam świadomość, że dzięki tej pracy moi pracownicy utrzymują swoje rodziny i obdarzają mnie zaufaniem, oddając swój czas. To ogromna odpowiedzialność – i zarazem zobowiązanie.
Agnieszka Socha
Przedsiębiorczyni, ekspertka ds. zatrudnienia i biznesu społecznego
Od 21. roku życia prowadzi własną działalność gospodarczą. Założycielka i właścicielka sieci lodziarni American Ice Dream, inwestorka w nieruchomości (ponad 100 mieszkań i domów) oraz twórczyni agencji pracy opartej na wartościach- WorkerService.
Zatrudnia ponad 500 osób w agencji pracy, outsourcingu, lodziarniach oraz w Fundacji i Przedsiębiorstwie Społecznym Podzielmy się Dobrem. Jej celem jest skuteczne łączenie pracodawców i pracowników, tworzenie miejsc pracy sprzyjających długofalowej współpracy oraz wspieranie kobiet wykluczonych zawodowo.
Mimo dysleksji i dysortografii ukończyła Prawo, Marketing i Zarządzanie, Finanse i Rachunkowość oraz MBA. Członkini wielu organizacji biznesowych, m.in. Business Center Club, Śląskiej Izby Pracodawców i Wojewódzkiej Rady Dialogu Społecznego.
Pomaga w znalezieniu pracowników dopasowanych do potrzeb i wymagań pracodawców. Wspiera pracowników w znalezieniu pracy, która daje szanse, pomaga uwierzyć w siebie i się rozwinąć. Tworzy strategie zatrudnienia, które przynoszą korzyści zarówno firmom, jak i pracownikom. W ramach Fundacji Podzielmy się Dobrem wspiera kobiety w odkrywaniu swojego potencjału, powrocie na rynek pracy i rozwoju osobistym.