Headhunters. Łowcy głów czy pomysłów?

• Tweet
• Pin It

Headhunters – Łowcy Głów. Mianem tym określa się profesjonalistów zajmujących się wyszukiwaniem utalentowanych jednostek o kompetencjach wpisujących się w potrzeby firm i organizacji. Procesy wyławiania i rozwoju pracowników o wybitnym potencjale należą do fundamentalnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi. Brak utalentowanych kadr z nowymi pomysłami grozi organizacji zablokowaniem rozwoju.

Menedżerowie, obok prowadzenia bieżących interesów, powinni podejmować śmiałe, nowe inicjatywy, spośród których pewna część nie powiedzie się, niektóre z kolei staną się sukcesem. Jedną z najlepszych metod konkurowania na rynku jest budowanie przewagi poprzez innowacyjność. Cel ten można osiągnąć, korzystając z zasobów utalentowanych pracowników, myślących niekonwencjonalnie, odważnych i otwartych na nowe pomysły i idee, dające się wprowadzić do praktyki biznesu. Talent najczęściej postrzegany jest przez pryzmat wybitnego potencjału osoby, na który wpływ mają zasadniczo trzy kluczowe elementy: ponadprzeciętne zdolności obejmujące wysoki poziom intelektualny, umiejętności specjalistyczne; twórczość objawiająca się w sposobie myślenia i dochodzenia do celu oraz niekonwencjonalnego rozwiązywania problemów oraz zaangażowanie w pracę. Jednym z warunków efektywnego wdrożenia systemu zarządzania talentami jest przekonanie najwyższej kadry menedżerskiej w firmie o tym, że aby osiągnąć cele biznesowe, musimy budować nasz sukces, opierając się na wybitnych jednostkach. Firmy najczęściej szukają odpowiednich kandydatów poprzez rekrutację zewnętrzną. Nie jest to jednak zadanie łatwe, ponieważ utalentowani pracownicy stanowią stosunkowo wąską grupę specjalistów różnych branż. Są zatem poszukiwani.

Zdefiniowanie talentu na potrzeby organizacji ma kolosalne znaczenie, ponieważ określa podmiot programu zarządzania. Z jednej strony mamy pakiet definicji opartych na założeniu, że talent jest uzdolnieniem wyjątkowym i rzadkim. Z drugiej mamy pakiet oparty na twierdzeniu, że wszyscy jesteśmy utalentowani, lecz nie każdy miał szansę na rozwinięcie swoich uzdolnień. Konsekwencją wyboru jednej z powyższych opcji będzie zarządzanie i szkolenie 5–10% pracowników bądź też wszystkich. Rachunek ekonomiczny jest jednak nieubłagany. Taniej jest koncentrować się na wyłuskanych z tłumu talentach. Wybór odpowiedniej strategii zarządzania talentami w firmie jest więc poważnym dylematem dla kadry menedżerskiej. Wydaje się, iż kierownictwa firm coraz bardziej skłaniają się w kierunku wyboru modelu opartego na budowaniu harmonii pomiędzy rekrutacją zewnętrzną a wewnętrzną. Klasyczny „złoty środek”. W racjonalnie zarządzanej firmie jest zatem miejsce na budowanie więzi wspólnoty organizacyjnej opartej na motywacjach niematerialnych i materialnych, lojalności i zaufaniu, a nie na konflikcie. Konflikt jest nieodłączną częścią wprowadzania talentów do organizacji.

Ludzie nie lubią jednostek utalentowanych, lepszych od siebie, ponieważ takie osoby wprowadzają zagrożenie, konkurencję, konieczność dawania z siebie maksimum wysiłku, a większość z nas chce trwać na umiarkowanym poziomie aktywności zawodowej, bez „wypruwania z siebie wnętrzności” dla dobra organizacji. Nikt nie pragnie wypalenia zawodowego. Gdy więc pojawi się w firmie osoba, której z łatwością przychodzi realizacja celów, nad którymi pozostali męczą się długo, to taka osoba stanowi zagrożenie dla pozostałych pracowników. Staje się wrogiem wewnętrznym. Ma kompetencje, których innym brakuje. Dlatego też firma powinna promować kulturę organizacyjną, w której brak jest marginalizowania pracowników niezaliczanych do grupy talentów. Muszą mieć świadomość, że też są ważni, że ich praca ma sens i wpływa pozytywnie na rozwój organizacji.

Kreatywność, innowacyjność biznesu wymagają odwagi. Innowacyjność to pogoń za nowym. To postrzeganie środowiska biznesu z perspektywy czasu przyszłego, a nie tylko czasu teraźniejszego czy przeszłego. Współczesne życie gospodarcze jest niezwykle dynamiczne, podlega nieustannym zmianom. Niesie ono z sobą wiele szans i zagrożeń zarówno w otoczeniu wewnętrznym, jak i zewnętrznym firm.

Utalentowani pracownicy mogą stać się źródłem nadzwyczajnych efektów uzyskiwanych przez organizację, w stosunku do efektów, jakich możemy oczekiwać po przeciętnych pracownikach. Zapewne nie wszyscy pracownicy mogą być objęci programami rozwoju talentów. Dlatego tak kolosalną rolę odgrywają Łowcy Głów, selekcjonerzy. Od ich znajomości ludzi, kompetencji, doświadczenia, inteligencji emocjonalnej oraz intuicji zależą w poważnym stopniu losy firm i organizacji. Pozyskiwanie talentów jest niewątpliwie procesem kosztownym, długotrwałym i skomplikowanym. Im wyższe w hierarchii firmy stanowisko, na które poszukujemy utalentowanego kandydata, tym proces rekrutacji jest dłuższy, bardziej wyrafinowany i delikatny w kontekście etycznym, a także prawnym. Głośnym echem odbiła się swego czasu sprawa José Antonio de Arriortúa, wysokiego rangą menedżera General Motors Corp., który przeszedł do pracy w Volkswagenie. Był on oskarżony przez GM o przekazanie Niemcom planów strategii rozwoju produkcji GM, w tym nowego modelu małolitrażowego samochodu. Prezes zarządu Volkswagena AG, Ferdynand Piech wyraził w stosunku do General Motors Corp. „najgłębsze ubolewanie” w związku z twierdzeniami, że były przedstawiciel VW ukradł tajemnice przemysłowe. Tak informował „Die Welt”. Wiadomość o swoistych przeprosinach została natychmiast zauważona na giełdzie we Frankfurcie: kurs akcji VW spadł. Odbiło się to stratą dla koncernu. W sprawę zaangażowano samego ówczesnego kanclerza Kohla jako mediatora „zwaśnionych” koncernów. Lopez, obdarzony „talentem” główny bohater skandalu oskarżony o szpiegostwo gospodarcze, zwrócił się do sądu federalnego w Detroit o odroczenie rozprawy przeciwko niemu i zapowiedział odmowę złożenia zeznań, jeśli zostanie zmuszony do przyjazdu do Stanów Zjednoczonych.

W kompetencjach, w systemie wartości osób uznanych za utalentowane, wybitnie ważną rolę odgrywa lojalność. Każda organizacja jest w jakiś sposób zhierarchizowana, a jej członkowie wyrażają swoimi postawami lojalność wobec organizacji i współpracowników. Poza emocjonalny charakter lojalności występuje również w zjawisku nazwanym „klauzulą konkurencyjności”. Preferuje ona konkretnego rodzaju lojalność. Podejmując pracę u konkurencji, człowiek jest zobowiązany do lojalności przez pewien czas, np. rok po ustaniu zatrudnienia u poprzedniego pracodawcy. Niejednokrotnie pracownik jest zmuszony do podpisania zobowiązania respektowania interesu byłego pracodawcy. Pracodawca zaś do wypłacenia co najmniej połowy przeciętnego wynagrodzenia w ostatnim okresie zatrudnienia.

Nic więc dziwnego, że w strategii i zarządzaniu firmami czymś naturalnym jest wywiad gospodarczy. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej firmy gotowe są, zdobywając pomysły biznesowe, kupić je lub wykraść wraz z utalentowanymi ludźmi. Taki swoisty „połów pomysłów”. Stawiając pytanie o to, czy jest to etyczne, dotykamy problemu fundamentalnych zasad zdobywania zysku. W tej pogoni za zyskiem niektóre podmioty gospodarcze przekraczają granice. Często ofiarami stają się utalentowani ludzie, którzy pełni wiary i naładowani twórczą motywacją, stają się narzędziami służącymi do realizacji celów firm. Dobro tych wybitnych osób przegrywa niejednokrotnie z interesami silnych przedsiębiorstw.

 

Jerzy Walkowiak

• Tweet
• Pin It