Monika Marcinkowska: Różnorodność w biznesie (i w nauce) to bogactwo

O wyzwaniach współczesnego sektora bankowego i finansowego, innowacjach, sprawiedliwości, różnorodności w biznesie i osobistych pasjach opowiada Moni­ka Marcinkowska, wybitna polska finansistka, prof. dr hab. nauk ekonomicz­nych, wykładowczyni na Uniwersytecie Łódzkim, kierowniczka Katedry Bankowości, przewodnicząca i niezależna członkini Rady Nadzorczej ING Banku Śląskiego.

Jak definiuje Pani zrównoważone finanse i jakie są ich kluczowe ele­menty w kontekście współczesnej gospodarki?

Nie jestem odkrywcza, ponieważ zrów­noważone finanse definiuję identycz­nie, jak to robi prawo, chociażby unij­ne. Natomiast, nie odwołując się do samych definicji ustawowych, kiedy podejmujemy jakiekolwiek decyzje finansowe, np. dotyczące udzielenia kredytu, ubezpieczenia czegoś, zain­westowania pieniędzy, to nie patrzymy wyłącznie na aspekty finansowe, ale dodajemy do tego trzy inne, czyli: tro­skę o środowisko naturalne (environ­ment), zagadnienia społeczne (social) i kwestie governce, czyli ładu korpo­racyjnego. Zawsze podkreślam, że jest to uzupełnienie spojrzenia finansowe­go o owe trzy perspektywy, ponieważ czasem mylnie uważa się, że one mają je zastąpić. A zatem oceniając coś, już nie patrzymy wyłącznie na finanse (np. rentowność), ale także na te dodat­kowe trzy aspekty: E, S, G – mówimy zatem o zrównoważonym rozwoju. Dlaczego to takie ważne? Ponieważ bez zadbania o ludzi i planetę nie uda się na dłuższą metę gospodarować. I ponieważ to właśnie aspekty ESG są obecnie kluczowymi obszarami ryzyka. Najprostszy przykład to zmiany klima­tyczne. Fale upałów, które powodują utratę zdrowia lub nawet życia przez wiele osób czy prowadzą do tego, że ludzie nie mogą już wykonywać wielu prac. Na wielu obszarach niemożliwe staje się uprawianie roślin czy hodowla zwierząt. Wskutek topnienia lodowców podnosi się poziom wód, co zabiera część lądu. Mamy do czynienia z na­głymi zjawiskami pogodowymi – coraz częściej występują powodzie błyska­wiczne, huragany. Konsekwencjami tego wszystkiego są straty również w wymiarze ekonomicznym i finan­sowym: mniejsze zdolności produk­cyjne niektórych przedsiębiorstw, niekiedy zakłócone łańcuchy dostaw, wyższe koszty operacyjne, niektórzy tracą rynki zbytu. I od tego nie jeste­śmy w stanie abstrahować, ponieważ anomalie klimatyczne w najbliższych latach, a tym bardziej w perspektywie kilku dziesięcioleci, będą narastać. I będą to olbrzymie koszty dla firm, a dla gospodarki w ogóle – znacząco niższy PKB. To oczywiście przekłada się także na kwestie społeczne, bo te koszty odczuwają także ludzie, nie tyl­ko przedsiębiorstwa. Dodajmy, że przez upały i ich konsekwencje mnóstwo re­gionów na świecie stanie się nie do zamieszkania przez ludzi. Szacunki ONZ pokazują, że około 1,5 miliarda ludzi na świecie w perspektywie najbliższych 25 lat będzie musiało z powodu zmian klimatycznych migrować. Kwestie eko­logiczne i społeczne są więc ze sobą nierozerwalnie związane. Dochodzi do tego perspektywa ładu korporacyjne­go, jak choćby kwestia uczciwej konku­rencji, szeroko pojmowanej uczciwości i sprawiedliwości w biznesie, przejrzy­stości. Oczywiście przykłada się to na ludzi i przedsiębiorstwa, w tym insty­tucje finansowe, a w konsekwencji na całą gospodarkę. W strategii finansowej Unii Europejskiej akcentuje się kwestie zrównoważonych finansów dlatego, że, mówiąc wprost, bez odpowiedniej mo­dyfikacji, transformacji naszych przed­siębiorstw, gospodarek, nie będziemy w stanie funkcjonować w świecie. Bo to z jednej strony odpowiedzialność za świat, w którym żyjemy, z drugiej kwestia zachowania konkurencyjności. A instytucje i rynki finansowe najła­twiej mogą wymóc na przedsiębior­stwach te zmiany, udostępniając im (bądź nie) pieniądze, uzależniając cenę pieniądza również od poziomu ryzyka ESG, a nie tylko ryzyka finansowego. I jakkolwiek wiele osób argumentuje, że polityka klimatyczna jest zbyt kosz­towna, to warto podkreślić, że wiele badań wskazuje, że koszty, jakie świat będzie ponosić wskutek zmian klimatu (jeśli nie będziemy im przeciwdziałać), znacznie je przewyższają. Kluczowym problemem jest zatem zdobycie się na to długoterminowe spojrzenie, a nie tylko „tu i teraz”.

Najważniejsze wyzwania związa­ne z wdrażaniem zrównoważonych finansów w sektorze bankowym i finansowym?

Zacznę od barier związanych z wdra­żaniem szeroko pojmowanego nurtu zagadnienia ESG. Jako pierwszy punkt wskazałabym niepełną czy wręcz nie­wielką akceptację społeczną dla tych zagadnień. Wciąż jest mnóstwo nega­cjonistów klimatycznych, czyli osób kwestionujących zmiany klimatyczne i fakt ich pogłębiania przez działalność człowieka, ludzi nieodróżniających pogody od klimatu. Widać też w nie­których środowiskach falę oburzenia, nawet hejtu, wobec wszelkich podej­mowanych prób dbałości o klimat (co wydaje mi się pewną aberracją). Ten brak akceptacji społecznej związany jest po części również z tym, że są to zadania dosyć kosztowne, często znacznie droższe od standardowych, tradycyjnych, które nas zakotwiczają w tych dotychczasowych, nazwijmy to umownie, brudnych technologiach. Oczywiście zagadnienia środowiskowe są bardziej wyraziste, ale identyczna kwestia dotyczy aspektów społecz­nych. A wszak wydawałoby się, że za­gadnienia takie jak np. godziwe, bez­pieczne warunki pracy, respektowanie praw człowieka, brak dyskryminacji, to kwestie bezsporne.

Jeśli chodzi o wyzwania związane z wdrażaniem zagadnień ESG w insty­tucjach finansowych, to oczywiście przede wszystkim „tsunami regulacyj­ne”. Mnogość regulacji i szybkie tempo ich wdrażania jest sporym wyzwaniem dla wszystkich. Natomiast na instytu­cje finansowe nakładane są znacznie większe obowiązki, stąd jest to większy ciężar. Na kwestie ESG w instytucjach finansowych patrzymy głównie przez pryzmat ryzyka, na jakie będą one narażone pośrednio – poprzez swoich klientów czy inwestycje i jakie to będzie miało konsekwencje dla nich. I to wią­że się z dwiema kolejnymi barierami. Pierwsza to sama metodyka pomiaru ryzyka ESG, ponieważ jest to coś no­wego i odmiennego od „tradycyjnych” rodzajów ryzyka. To przede wszystkim kwestia znacznie dłuższego horyzontu czasowego i większej trudności prze­widywania samych scenariuszy (np. przebiegu zmian klimatycznych) oraz prawdopodobieństwa, z jakim one mogą się zrealizować. To też się wiąże z kolejnym wyzwaniem – dostępno­ścią dobrej jakości danych. Żeby móc cokolwiek policzyć, oszacować w spo­sób wiarygodny, trzeba opierać się na wiarygodnych danych. A tych jest wciąż niewiele. Stąd inicjatywy różnych in­stytucji finansowych (także wspólne), które zmierzają do tego, żeby wesprzeć klientów właśnie w dostrzeganiu i po­miarze ryzyka – bo to na tym później opierają się instytucje finansowe, gdy dokonują analiz ryzyka, na jakie one pośrednio są narażone.

Jakie są Pani główne zadania i wyzwa­nia jako przewodniczącej i członka Rady Nadzorczej ING Banku Śląskiego? Jakie cele strategiczne stawia sobie Pani w tej roli?

Mam kilkunastoletnie doświadczenie w pracy w radach nadzorczych róż­nych instytucji finansowych. Natomiast w roli przewodniczącej jestem zaled­wie pół roku i dopiero ją kształtuję, buduję – trochę na podstawie mojej wizji ładu korporacyjnego jako takiego, trochę na podstawie wcześniejszych doświadczeń i inspiracji czerpanych od innych i trochę wreszcie na pod­stawie relacji z koleżankami i kolegami z rady i – rzecz jasna – osób z kluczo­wych funkcji w banku. Podchodzę do tej roli oczywiście z poczuciem wiel­kiej odpowiedzialności, nie tylko tej formalno-prawnej. Generalnie patrzę na spółki, czy szerzej podmioty, któ­re są nadzorowane, przez pryzmat ich odpowiedzialności względem in­teresariuszy. Polskie prawo wymaga (i bardzo słusznie), by rada nadzorcza dbała o dobro spółki. Natomiast waż­ne jest, jak rozumiane jest owo dobro spółki. Ja zawsze postrzegałam spół­kę właśnie jako wiązkę interesariuszy. Nie działam w interesie właściciela czy głównego inwestora, moją troską mają być też interesy akcjonariuszy mniej­szościowych. Oczywiście akcjonariusze to tylko jeden interesariusz. Zwłaszcza w bankach jest bardzo istotnym, żeby zadbać o klientów, kooperantów, a tak­że szeroko rozumianych konkurentów z systemu finansowego, bo jesteśmy ze sobą powiązani stabilnością systemo­wą, więc to jest pewna specyfika kon­kurowania w tym sektorze. W związku z pytaniem o to, jak postrzegam swoją rolę – ja jej nie lubię ograniczać i mam nadzieję że w istocie nie ograniczam jej do stricte funkcji nadzorowania, mo­nitorowania, audytu, dbałości o zgod­ność z przepisami. Ale też bliska jest mi funkcja doradczo-motywacyjna dla zarządu czy w ogóle instytucji. Akurat ING Bank Śląski jest świetną organi­zacją o fenomenalnej kulturze orga­nizacyjnej (bardzo ją lubię!), otwartą, pełną szacunku i dbałości. Zauważy­łam dosyć dawno, że jest to świetny, bardzo bezpieczny i stabilny bank, bar­dzo dobrze zarządzany. Paradoksalnie, to może być niebezpieczne dla rady nadzorczej, ponieważ może uśpić jej czujność. Tak, mam tutaj komfort psy­chiczny, że pracuję akurat z tymi ludźmi i w tej kulturze organizacyjnej. Moim celem może być tylko tego rozwijanie.

Jakie zmiany w strategii lub operacjach ING Banku Śląskiego miały największy wpływ na jego rozwój w ostatnich la­tach? Jakie inicjatywy uważa Pani za kluczowe dla dalszego rozwoju banku?

Nie można wskazać jednej czy nawet kilku kwestii – obecna pozycja ING Ban­ku Śląskiego jest efektem spójnych, konsekwentnych działań, poczucia odpowiedzialności, szanowania klien­tów i pracowników, stabilnego wzrostu, konserwatywnego podejścia do ryzyka, inwestowania w nowoczesne rozwiąza­nia, budowania partnerstw.

Jeśli zaś chodzi o dalszy rozwój, to myślę, że teraz kluczowe znaczenie ma stałe wdrażanie nowych techno­logii. ING jest bankiem zaawansowa­nym technologicznie. Ale trzeba mieć świadomość, że na świecie zmiany technologiczne oraz konieczność do­stosowywania się do nowych regulacji powodują, że firmy finansowe, a banki w szczególności, muszą z inwestycji w technologie uczynić stały punkt strategii. I nie inaczej jest w przy­padku ING. Myślę, że teraz najwięk­szym perspektywicznym wyzwaniem będzie kompleks nowej architektury technologicznej. I to są rzeczy, które już się dzieją, np. chmura, sztuczna inteligencja, struktury API. Klient je niekoniecznie widzi, natomiast one jak najbardziej wpływają na to, w jaki sposób on będzie obsłużony, czy bę­dzie zadowolony z produktów, które mu zaoferowano i z jaką łatwością – i na ile bezpiecznie – z nich korzysta. Ale w znacznie większym stopniu to kwestia usprawnienia pewnych pro­cesów wewnętrznych. Jako kluczo­wą rzecz wskazałabym więc dosto­sowania technologiczne, inicjatywy technologiczne, ale także kwestie, od których zaczęłyśmy naszą rozmowę, czyli zrównoważony rozwój, konse­kwentne wdrażanie aspektów ESG w całym banku.

ING jest bardzo głęboko zaangażowany w te zagadnienia, co mnie cieszy, bo lubię się angażować w projekty bli­skie moim wartościom. W tym banku rzeczywiście są one głęboko zako­rzenione i uwzględnione w strategii (przekrojowo, przez cały bank, nie jako odrębny nurt, odrębna inicjaty­wa). Siłą rzeczy to zagadnienia, które są też niezwykle rozwojowe i zawsze da się je jeszcze mocniej zintegrować ze strategią, z dalszym rozwojem. I to akurat bank ING robi.

Jak ocenia Pani obecny stan równowagi płci w zarządach i radach nadzorczych firm w Polsce oraz w Europie?

Równowagi tej, oczywiście, nie ma. To nie jest odkrywcze stwierdzenie. Istnieje mnóstwo raportów wskazu­jących, jak źle to wygląda w Polsce, ale i na świecie. Spójrzmy choćby na statystyki dotyczące polskich spółek giełdowych. One są zatrważające! I nie mam tu wyłącznie na myśli danych o strukturze zarządów i rad nadzor­czych pod względem płci. Problem jest głębszy. Zerknijmy na oświadczenia spółek o stosowaniu Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW. Zaskaku­jące i przerażające jest dla mnie to, że zasada mówiąca, by mieć politykę różnorodności wobec zarządu i rady nadzorczej, jest respektowana w tak niewielkim stopniu: tylko 10% spółek ją stosuje. W bankach jest z tym znacz­nie lepiej, bo aż 2/3 banków. Niemniej dla mnie jest druzgocące czytanie komentarzy i wyjaśnień spółek, dla­czego nie stosują zasady dotyczącej równowagi płci (a dokładnie: raptem posiadania polityki w tym zakresie).

Kolejna kwestia to jak niewiele spółek stosuje zasadę wymagającą prezenta­cji wskaźnika równości wynagrodzeń – kobiety vs. mężczyźni. Tu jest nieco lepiej, bo 22% spółek, ale wciąż jest to bardzo niski odsetek (zaskakująco niski). I tu znów w bankach jest znacz­nie lepiej (aż 85%), ale banki mają tu dodatkowe zasady, wprowadzone przez Europejski Urząd Nadzoru Bankowego. Dlaczego zatem brak jest tej równo­wagi i co z tym zrobić? Wiemy dobrze, że na polskiej giełdzie wprowadzono miękkie prawo, zalecenie, rekomenda­cję 30% udziału płci niedoreprezento­wanej (oczywiście najczęściej tą płcią niedoreprezentowaną są kobiety, ale zdarzają się przypadki odwrotne). I jak wspomniałam, niewiele podmiotów to spełnia. Mamy na horyzoncie dyrekty­wę unijną, która wymaga zapewnienia równowagi płci. To nie jest jeszcze re­lacja 50 na 50, te przepisy przewidują relatywnie niskie pułapy udziału płci niedoreprezentowanej: 40% dla rady nadzorczej bądź 1/3 łącznie dla zarządu i rady nadzorczej. To będzie poważne wyzwanie dla wielu spółek. To temat, który jest dużym problemem. Niech dowodem będzie choćby fakt, że wspo­mniana dyrektywa była dyskutowana przez 10 lat. Aż 10 lat zabrało Unii Eu­ropejskiej jej uzgodnienie! I kiedy mó­wimy o wymogach – czy to regulacji czy quasi-regulacji – to muszę przyznać, że mam problem z parytetami. Uważam, że one są złe. Ale natychmiast chcę do­dać, że nie wymyślono niczego lepsze­go. Tylko w krajach, gdzie wprowadzono je jako twardy wymóg (zwłaszcza jeśli idą za tym konkretne sankcje), widać, że nastąpiły zmiany. Boję się parytetów. Tu wiele zależy od mądrości właści­ciela, bo jeżeli będzie chciał wdrożyć ten wymóg prawny raptem tak, by po prostu go wdrożyć (a nie osiągnąć fak­tyczny cel zakładany przez te regula­cje), to jest tutaj ryzyko, że wprowadzi jaką bądź kobietę do rady nadzorczej albo doda w zarządzie stanowisko dla kobiety, powierzając jej mało znaczą­ce obszary, tylko po to, żeby osiągnąć wymaganą wartość wskaźnika. Czyli chodzi o jak najmniejszą – formalną – zmianę, byleby „odhaczyć” wymóg prawny. Zdarzają się tacy właściciele. I to jest właśnie to, czego się bardzo boję, w odniesieniu do parytetów. Są też oczywiście mądrzy właściciele, jest rynek giełdowy, który, mam nadzieję, będzie pewne rzeczy wymuszał (jak wiemy, polski rynek akurat na tę kwe­stię, niestety, nie zwraca zbytnio uwa­gi). Mądry właściciel wykorzysta nowe wymogi w mądry sposób, bo wszak jest mnóstwo kobiet, które mają peł­ne kompetencje i duże aspiracje. Tym, co może być problemem, to często ich niewielkie doświadczenie. Myślę, że to jest główna bariera i powód, dla które­go tak powoli rośnie wskaźnik udziału kobiet w radach nadzorczych czy za­rządach. Bo oczywiste jest, że do tych organów nie można powołać kogoś, kto nie ma doświadczenia. A doświadcze­nie zdobywa się latami. Siłą rzeczy jest to zatem proces rozłożony w czasie.

Stąd moje zaniepokojenie, kiedy pa­trzę na obecne statystyki dotyczące polskich spółek, a dyrektywa ma wejść w życie już za półtora roku. To nie jest dużo czasu, a wiele spółek będzie mu­siało dokonać bardzo istotnych zmian w składach organów. Stąd właśnie za­grożenia, że znajdą się w nim osoby przypadkowe, z „punktami za płeć” (jak niegdyś za pochodzenie). Rodzi się też niebezpieczeństwo, że skoro teraz mamy dużo do nadrobienia i potrze­bujemy dużo kobiet do zarządów, rad nadzorczych czy na niższe szczeble kie­rownicze (bo to jest pewna gradacja i zdobywanie doświadczenia), będzie to demotywujące dla mężczyzn, którzy mają odpowiednie kwalifikacje, aspira­cje. Nagle sytuacja może się odwrócić i to oni zaczną zderzać się z pewnym sufitem, no bo teraz jest zielone świa­tło dla kobiet. Mam nadzieję, że to nie jest wielkie ryzyko i mądre organiza­cje sobie z tym poradzą. Znów muszę pochwalić ING Bank Śląski, który bar­dzo dba o zachowanie równowagi płci. Do niedawna i w zarządzie, i w radzie nadzorczej udział kobiet i mężczyzn był równy. Od kwietnia mamy 9 osób w radzie nadzorczej, więc to mate­matycznie niemożliwe, ale wskaźnik jest najbliższy 50%. Jeśli zaś chodzi o wnętrze spółki, to warto podkreślić, że także w polityce sukcesji wymagane jest uwzględnianie równowagi płci. Nie osiągnie się parytetu w zarządzie  i radzie nadzorczej, jeżeli tego nie bę­dzie w kulturze danej organizacji.

Jakie korzyści przynosi firmom róż­norodność płci w zarządach i radach nadzorczych?

Jestem często proszona o przytoczenie wyników badań dowodzących, że wyższy udział kobiet w zarządzaniu firmą zwięk­sza jej efektywność, wiąże się z niższym ryzykiem, lepszym nadzorem. Istotnie, takich publikacji jest mnóstwo. Ale po­trafię przytoczyć równie dużo badań, które pokazują, że albo takiego związku nie ma, albo bywa odwrotny, albo że nie ma on charakteru liniowego. Nie lubię więc podawać takich twardych „dowo­dów” – wprowadzimy do rady nadzorczej albo zarządu  kobietę i od razu nastąpi cudowna poprawa wyników i sytuacji spółki. Z jakiej racji? Owszem, próbuje się to uzasadniać pewnymi cechami ty­powymi dla mężczyzn, a pewnymi – dla kobiet, ale to może być niebezpieczne uleganie stereotypom. A wszak tak jak niektórzy mężczyźni charakteryzują się awersją do ryzyka albo kochają ryzyko, tak i kobiety bywają bardziej lub mniej skłonne do ponoszenia ryzyka. Tak jak znajdziemy zarówno mężczyzn empa­tycznych, jak i kompletnie pozbawio­nych tej cechy, tak samo i w przypadku kobiet wskażemy przykłady po obydwu stronach. Zgadzam się, że są pewne pre­dyspozycje kobiet i mężczyzn do pew­nych kwestii. Ale myślenie stereotypami jest zwykle groźne. Tu ważne są cechy tej konkretnej osoby, tego konkretnego zespołu ludzi, a nie kobiet i mężczyzn jako takich. Odżegnując się więc od samych stereotypów, powiedziałabym, że ważne jest zapewnienie różnorod­ności – nie tylko pod względem płci, ważna jest bowiem kwestia chociażby wykształcenia, wieku, doświadczenia, profilu zawodowego, czasem także na­rodowości (acz raczej w kontekście kul­turowym). Różnorodność to bogactwo, z którego można czerpać. Bo im bardziej różnorodne są zespoły ludzi – na przy­kład organy spółek – tym więcej do­strzegają perspektyw. Identyczne osoby będą patrzeć na daną rzecz tak samo, różne osoby dostrzegą w danej rzeczy coś innego. A to daje wartość, stymuluje do dyskusji i innych, zwykle lepszych, rozwiązań. Zatem rozszerzyłabym kwe­stię różnorodności płci do różnorod­ności w ogóle. Ona daje nam szerszą perspektywę i bogactwo rozwiązań.

Co jest mocną stroną kobiet w bizne­sie? Czy jest coś takiego, co je w biz­nesie wyróżnia?

Jak powiedziałam przed chwilą, boję się i nie chcę myśleć stereotypami. Można zrobić dosyć długą listę rzeczy, w któ­rych kobiety są lepsze od mężczyzn, ale jako ostrożny naukowiec (chyba powin­nam powiedzieć: „ostrożna naukowczy­ni”) będę w stanie sfalsyfikować każdą hipotezę, podając przykład kobiety, która taką nie jest. Chcę dostrzegać i postrzegać konkretnych ludzi i ze­społy i nie oceniać ich przez pryzmat jednej tylko cechy – płci.

Jakie kroki, przedsiębiorcy, właściciele firm, prezesi, powinni podjąć, aby sku­tecznie zwiększać różnorodność płci i wspierać kobiety na stanowiskach menedżerskich?

Jak już wspomniałam, to nie może za­czynać się od myślenia o strukturze zarządu. To musi być myślenie o ca­łej firmie, nie tylko o stanowiskach kierowniczych. Tutaj mówimy o róż­norodności, ale także równości płci w szerszym wymiarze. Na przykład, poczynając od samego procesu rekru­tacji, przez równość płac, co już jest wspomagane oczywiście wymogami prawnymi, aż po politykę awansowa­nia. Parytety wykorzystane w mądry sposób mogą być pomocą. Kilka lat temu w firmach technologicznych, związanych głównie z IT, zaczął być popularny wewnętrzny wymóg mini­mum 30% kobiet w firmie, bo dotąd te zawody były silnie zdominowane przez mężczyzn. A przecież mamy mnóstwo kobiet świetnie wykształconych in­formatycznie i nie jest problemem je zatrudnić. Okazało się to dla wielu firm sporym wyzwaniem, ponieważ było to związane z koniecznością prze­stawienia się, zmianą kultury pracy. Inaczej będzie pracował zespół sa­mych mężczyzn, a inaczej różnorodny. Dbanie więc o różnorodność powinno zaczynać się jak najwcześniej i funk­cjonować na każdym etapie w firmie. Czasem to może być właśnie wyzna­czenie takich konkretnych celów, jak tutaj podałam na przykładzie firm IT, ale nade wszystko walka ze ste­reotypami i uprzedzeniami, szuflad­kowaniem. Kolejna kwestia dotyczy kultury języka – słów używanych, za­równo formalnie, jak i nieformalnie, do opisywania kobiet i mężczyzn. To także dyskusyjna niekiedy kwestia feminatywów. Wystarczy spojrzeć na ogłoszenie rekrutacyjne, to ciekawe ćwiczenie. W wielu z nich widać, że się szuka kandydatek i kandydatów. Niby drobiazg, ale taki, który otwie­ra oczy. Na uczelni też zauważyłam kulturę mówienia np. o „studentkach i studentach”, a czasem o „osobach studenckich”. Nie wszyscy się do tego łatwo przyzwyczajają (dość wspomnieć o coraz częściej obecnych „gościniach” i „ministrach”, których wiele osób na­dal nie akceptuje), wszyscy się tego uczymy. Trudno też powiedzieć, gdzie jest granica słowotwórstwa, ale myślę, że kwestię kultury języka też należy włączać jako budowanie kultury orga­nizacyjnej. Język odzwierciedla zmiany w społeczeństwie i kulturze, z czasem to, co dziś budzi niechęć, stanie się normą. I wreszcie rzecz niebywale ważna, czyli dbałość o rozwój, rów­ny dostęp do szans rozwojowych. I tu oczywiście jest pewna pułapka, ponie­waż siłą rzeczy to kobiety idą na urlopy macierzyńskie, częściej niż mężczyźni korzystają z urlopów rodzicielskich, to dla nich czas co najmniej pauzy w rozwoju zawodowym. Na margine­sie można wskazać, że pojawiają się zachęty dla mężczyzn, by brali urlopy tacierzyńskie – z korzyścią dla rodziny. W niektórych firmach widać taki trend, że osoby będące na tych urlopach do­stają dostęp chociażby do wewnętrz­nych szkoleń oraz informacji o tym, co się w firmie dzieje. Dzięki temu – jeśli tylko chcą i są w stanie – mogą być na bieżąco i łatwiej wdrożyć się do pracy po powrocie z tej dłuższej nieobecno­ści. W ten istotny sposób wyrównuje się szanse, a to później przełoży się na ewentualne awanse. Raz jeszcze zatem podkreślę: budowanie różnorodności zarządów czy rad nadzorczych wymaga różnorodności w całej firmie.

Chciałam zapytać jeszcze o Pani pracę naukową na Uniwersytecie. Czy spełnia się Pani w roli profesora?

Tak, daje mi to satysfakcję. To dla mnie dobry zawód, ponieważ nałogowo czer­pię wiedzę. Żebym mogła swoim studen­tom i doktorantom przekazywać wiedzę, sama muszę ją mieć aktualną. Bo przy­chodzi w karierze naukowej taki etap, że już nie wystarcza przyswajanie wiedzy, tylko trzeba brać współodpowiedzial­ność za tworzenie świata, w którym żyjemy. Górnolotnie to zabrzmiało. Ale tak jest. Zakładam, że w rękach osób znakomicie wykształconych, zwłaszcza tych, które kształcą przyszłe pokolenia, spoczywa odpowiedzialność za to, jak będzie wyglądał ten świat. Uświadomie­nie sobie tego daje pokorę. Moja kariera akademicka jest już na takim etapie, że nie wymaga dalszego rozwoju. Udało mi się w miarę wcześnie osiągnąć wszyst­kie szczeble, jakie zamierzałam (właśnie obchodziłam dziesięciolecie profesury). Największym moim priorytetem jest te­raz rozwój moich pracowników. Teraz coraz większą trudnością jest dbałość o to, by mieli oni satysfakcję z pracy. Ta praca jest dość wymagająca, wyma­ga aktywności na wielu polach, a nie jest godziwie wynagradzana – w szcze­gólności w przypadku osób młodych, rozpoczynających pracę w akademii. Rzetelne uprawianie dobrej dydaktyki i dobrej nauki jest bardzo pracochłon­ne. Owszem, mamy nienormowany czas pracy, ferie międzysemestralne i trzy miesiące wakacji (ale od zajęć dydaktycznych, nie od pracy w ogóle!). Ale paradoksalnie to zwykle oznacza więcej pracy i zatracenie granicy mię­dzy życiem prywatnym a zawodowym. Szukanie właściwej równowagi między pracą a życiem prywatnym jest tu istot­ne. W ostatnich latach reformowane są uczelnie, a nacisk kładziony jest nie­mal wyłącznie na działalność naukową. Mnie to boli, bo uczelnia to trzy ele­menty: nauka, nade wszystko dydak­tyka i kształcenie studentów, ale też współpraca z otoczeniem. Nie może być tak, że uczelnia marginalizuje kształ­cenie i zajmuje się niemal wyłącznie badaniami. Te obszary muszą współ­grać. Marzy mi się, by postrzeganie dy­daktyki wróciło na właściwe miejsce. Odpowiedzialne kształcenie studentów to element, który bywa, że daje mi wiel­ką satysfakcję i dumę, kiedy patrzę na dokonania naszych absolwentów. Z nie­którymi jestem cały czas w kontakcie. To daje frajdę. Zwłaszcza gdy zdarzają się perełki, które się mile wspomina. O to nie jest łatwo w przypadku kierunków masowych. Kiedy mamy 200 studentów, już samo zapamiętanie kilku z nich, to duża sztuka. To muszą być naprawdę osoby świetne. I takie perełeczki rze­czywiście są największą radością. Na szczęście kierunek studiów, za który odpowiadam – bankowość i finanse cyfrowe – nie jest masowy, tu łatwiej wejść w interakcje z każdym studentem. Niebywale cieszy mnie, gdy słyszę od pracodawców, że nasi absolwenci to fajni ludzie albo że chętnie przyjmują do pracy ludzi po naszym kierunku czy wydziale. Wtedy czuję dumę. Jest i trzeci element – współpraca z otoczeniem. Trudno sobie wyobrazić naukę czy dy­daktykę funkcjonujące w oderwaniu od świata. Zwłaszcza dla nas, finansistów, jest to istotne. Podam najświeższy przy­kład, bo z ubiegłego roku. Na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym stworzy­liśmy z kilkunastoma firmami z Fintech Central Poland oraz Urzędem Miasta Łodzi studia podyplomowe FinTech. Było kilku wykładowców z Uniwersyte­tu Łódzkiego, ponad trzydziestu z firm, a moim zadaniem było zgrać to w ca­łość. Myślę, że to świetnie wyszło, ab­solwenci doceniają efekt finalny, a sama współpraca jest korzyścią i dla prak­tyków, i dla uczelni. Teraz szykujemy kolejną edycję tych studiów, z wielkimi aspiracjami zmieniania tym razem kra­jobrazu biznesu łódzkiego. Ale pewnie nie tylko łódzkiego, bo słuchaczy mie­liśmy nie tylko z Łodzi. To są właśnie impulsy, które czynią tę pracę ciągle interesującą, bo są właśnie nowe trendy do zbadania, rzeczy do uczenia. I to są te rzeczy, które cieszą.

Jakie są prywatne pasje i marzenia Mo­niki Marcinkowskiej?

Mam kilka pasji. Jedną z nich są zwie­rzęta. Mam w domu trzy koty, w stajni konia. Jestem absolutnie zafiksowana na punkcie zwierząt. Wszystkie oko­liczne bezdomne koty są zaopieko­wane przeze mnie. Zimą karmię ptaki, latem – jeże. Daje mi to olbrzymią frajdę. Zawsze byłam mieszczuchem marzącym o mieszkaniu na wsi. Teraz wreszcie od kilku lat mieszkam na po­graniczu miasta. Ileż gatunków pta­ków poznałam! Kupiłam atlas ptaków, zainstalowałam aplikację, dzięki któ­rej uczę się je identyfikować po gło­sach. Nie chcę brzmieć górnolotnie, ale uważam, że czasem trzeba się za­trzymać i popatrzeć, jak jest pięknie naokoło. Nie zapomnieć zachwycić się światem. Druga pasja to muzyka. W największym pokoju w domu mam całą ścianę płyt. Uwielbiam jeździć na koncerty. Mocno nadrabiam czas pandemii – byłam już na kilkunastu koncertach, a kilkanaście jeszcze przede mną. Kolejny punkt: książki. Uwielbiam zatapiać się w lekturze książek. To trzy podstawowe moje pasje. Od jakiegoś czasu rozwijam jeszcze jedno hobby: pakuję owoce i warzywa do słoiczków. Moja mama robiła przetwory, dlatego ja – troszkę w jej hołdzie – po jej śmierci, zaczę­łam też to robić.

Czego Pani życzyć?

Zdrowia i odrobiny szczęścia. Czasu na realizację pasji. Równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. I od­powiednich ludzi wokół. Zachłanne te życzenia, ale to tworzy piękną całość!

Rozmawiała Ilona Adamska