This website uses cookies so that we can provide you with the best user experience possible. Cookie information is stored in your browser and performs functions such as recognising you when you return to our website and helping our team to understand which sections of the website you find most interesting and useful.
„Nowa psychologia zarządzania” według Tomasza Gordona
Tomasz Gordon, wykładowca, mentor, autor książek, trener biznesu, w rozmowie z Iloną Adamską, redaktor naczelną Law Business Quality, opowiada o swojej najnowszej publikacji, a także wyjaśnia, jak prawidłowo odczytać i przyjąć krytykę.
Ilona Adamska: Tomku, skąd pomysł na „Nową psychologię zarządzania”? Potrzeba serca, potrzeba rynku?
Tomasz Gordon: Przede wszystkim potrzeba serca. Od blisko dwóch dekad uczę menedżerów skutecznego zarządzania i chciałem najważniejsze techniki zebrać w poradniku. „Nowa psychologia zarządzania” stanowi również podręcznik moich innowacyjnych studiów podyplomowych „Akademia Menedżera”, które są realizowane w Bydgoszczy, Toruniu, Katowicach, Warszawie, Krakowie i we Wrocławiu. Rynek odpowiedział pozytywnie: książka stała się bestsellerem.
Zadam pytanie tytułowe: Jak błyskawicznie zmotywować tych, którym się chce najmniej?
Większość szefów myśli, że mogą zmotywować pracowników przez żonglowanie celami i gratyfikacją. Pomijają jednak fakt, że – paradoksalnie – dominującą grupę stanowią ci, których może poruszyć jedynie perspektywa straty. Łakną bezpieczeństwa. Ruszą się z miejsca jedynie wówczas, gdy będą mogli dzięki temu zachować pożądane status quo.
Bardzo spodobało mi się pytanie umieszczone na tylnej okładce Twojej najnowszej książki: „Dlaczego coaching (nie) działa, a biznes ma zazwyczaj awersję do »kołczów«?”. No właśnie dlaczego?
Coaching ma niekoniecznie dobry PR w naszym kraju. Pracownicy mówią: „Byłem skołczowany” – i jest to dalekie od działań pozytywnie motywacyjnych. Szefowie zazwyczaj nie wiedzą, jak używać narzędzi coachingu profesjonalnie i zarzucają tę aktywność. Dodatkowo tzw. mówcy motywacyjni, którzy nazywają siebie coachami i głosząc np. „Zawsze i wszędzie wszystko można”, rzucają kłody pod nogi tym, którzy chcą do coachingu podejść odpowiedzialnie.
W swojej książce mówisz o sile ego, czyli tym, co nas najbardziej napędza oraz samouznaniu, które jest kluczowe w skuteczności biznesowej.
To wnioski z badań wielu tysięcy liderów duńskim testem osobowości Master Person Analysis. Okazuje się, że najbardziej skuteczni w biznesie są Ci, którzy potrafią z odwagą przewodzić, jednocześnie będąc wsłuchanymi w głosy napływające z grupy i otoczenia. Lubię nazywać to empatyczną skutecznością. Dokładają również do tego szeroką optykę pozwalającą im zauważać okazje biznesowe oraz ryzykują i dzięki temu „piją szampana”.
Wśród tematów poruszanych przez Ciebie w „Nowej psychologii zarządzania” sporą część zajmują emocje. Pada określenie „analfabetyzm emocjonalny”, który przejawia się m.in. niewłaściwym wyrażaniem krytyki czy brakiem świadomości własnych odczuć. Pozostanę przy krytyce. Jak umiejętnie wyrażać swoje zdanie, opinię, by kogoś nie urazić w kontaktach biznesowych, ale także, a może przede wszystkim, jak sobie radzić z krytyką, gdy już ktoś nas skrytykuje?
Pomaga użyteczny dystans i założenie, że to, co do nas dociera, to feedback, subiektywna optyka konkretnej osoby. Ma do tego prawo, warto w niej dostrzec pozytywną intencję, podziękować za nią, przyjrzeć się treści oraz podjąć dorosłą decyzję, czy warto oprzeć na niej swój dalszy rozwój.
Kiedyś usłyszałam zdanie, że jeśli chcę być profesjonalnym menedżer w biznesie, muszę umieć wyłączać emocje. Czy zgadzasz się z tym? Ja nie do końca… Ale jestem ciekawa Twojego zdania.
Żeby łatwiej pokonywać różne przeszkody prywatne i zawodowe, warto nauczyć się zarządzać emocjami. To jeden z filarów inteligencji emocjonalnej. Nie da się emocji całkowicie wyłączyć, bo to one w naszym mózgu jako pierwsze uruchamiają się, by nas chronić. Wyłączenie ich byłoby też nierozsądne, ponieważ w psychologii funkcjonuje zasada irradiacji, tj. emocja ukazana włącza podobną po drugiej stronie. Szef pozytywnie pobudzony będzie przenosił napęd na zespół, wycofany będzie dystansował i wyhamowywał grupę.
Kim jest menedżer XXI wieku?
To ktoś, kto w pierwszej kolejności potrafi zarządzać sobą. S. Covey twierdził, że nie ma zwycięstwa publicznego bez poprzedzającego go zwycięstwa prywatnego. Samoświadomy szef zna swoje zasoby i rezerwy. Potrafi zarządzać swoimi emocjami. Rozwija nieustannie swoją wiedzę oraz kompetencje i do tego samego zachęca swój zespół. To buduje spójne zarządzanie, promowanie wewnętrznej motywacji oraz elastyczne dostosowanie się do ciągłej zmienności.
Na co dzień pracujesz na kilku uczelniach wyższych, jesteś mentorem, autorem książek, trenerem biznesu. Którą „funkcję” lubisz najbardziej? Co daje Ci najwięcej radości?
Progres uczestników warsztatów, studiów podyplomowych oraz czytelników mojej książki. To najcudowniejsza gratyfikacja za wszystko, co robię.
Jak ładujesz akumulatory? Odpoczywasz?
Przy akompaniamencie muzyki solfeżowej, mruczącej kotki i zapachu ekscytujących książek.
Inspirująca myśl, z którą chciałbyś zostawić naszych Czytelników?
Z tym mam pewien problem, ponieważ mój ulubiony tzw. cytat motywacyjny jest dość mroczny: „Ludzie umierają zazwyczaj w wieku 25 lat i tylko z pochówkiem czekają aż do śmierci”. Jak można go czytać? W natłoku bieżących obowiązków – kredyt, praca, zajęcia domowe – zapominamy o NAS, o naszych pasjach, marzeniach. A to one są energią, która nas porusza. Warto ją pielęgnować i na nowo rozpalać w sobie, bo bez niej w naszym życiu zagoszczą szarości.
Rozmawiała: Ilona Adamska