Nowa rzeczywistość. Nowy wymiar przywództwa

• Tweet
• Pin It

Chociaż w tym artykule tematem jest przywództwo, wprowadzenie jest według mnie bardzo przydatne… Żyjemy w świecie Nowej Rzeczywistości (ang. New Real). Ogromny natłok informacji, niezwykłe tempo czasami nawet drastycznych zmian pokoleniowych, Ekonomia Chaosu która dla większości branż wyeliminowała sens planowania strategicznego na dłużej niż 3 lata – zmiany, zmiany, zmiany… Ludzkość została zaskoczona przez tę rzeczywistość. Jesteśmy zmuszeni uczyć się bardzo szybko dawać sobie radę w tym zamieszaniu zwanym dzisiaj chaosem…

 

Europie jest najciężej, gdyż jej kulturowość oparta jest na prymitywnym, zniewalającym myśleniu LINEARNYM. W powiązaniu z nabywanym przez wieki przekonaniem o swojej wyższości w porównaniu do innych kultur wytworzył „podwójny Nelson” – nie wiemy jak radzić sobie w środowisku niepewności oraz… nie chcemy dopuścić do siebie myśli, że brakuje nam fundamentalnej wiedzy. Szczególnie dotyczy to zadufanej Europy Zachodniej, której wzorce reszcie Świata raczej kojarzą się ze średniowieczem niż z XXI wiekiem… Polacy są zdecydowanie bardziej otwarci na wiedzę, na poznawanie odpowiedzi na pytanie: „Czy można inaczej – lepiej?”. Właściciele i zarządy firm inwestują na potęgę w rozwój swój i pracowników, co powoduje, że takie pojęcia jak: zarządzanie partycypacyjne, poziomy delegowania, zespoły niehierarchiczne, sprzedaż transformacyjna, skonkretyzowane różnice pokoleniowe, rola słuchania czy pokora menedżerska są już częścią naszej rzeczywistości. Ba, nawet to co najnowsze jest już przez nas „oswajane”: nielinearność, antykruchość, Potrójne Prawo Pareto czy założenie, że mniej znaczy więcej i lepiej.

Czy pożądany, skuteczny styl przywództwa też ewoluuje, a jeśli tak, to jak?

Pierwsza część pytania wydaje się retoryczna… Logika podpowiada, że nowe środowisko, a więc nowe uwarunkowania wymagają także dostosowania sposobu zarządzania. Więc pozostaje pytanie: Jak? Odpowiem na nie w trzech etapach. Pierwszy – opiszę w dużym skrócie fundamenty dotychczasowej wiedzy na temat przywództwa, drugi – wskażę te czynniki, które składają się na nowe wymogi co do nowoczesnego i skutecznego przywództwa, a następnie w trzecim etapie zdefiniuję nowy model przywództwa, który nazwany został już  Przywództwem Służebnym (już w roku1970 taki model zaproponował roku Robert Greanleaf – ang. Servant Leadership) oraz wprowadzę pojęcie Przywództwa Zwinnego (Agile Leadership).

Dotychczasowe modele przywództwa

Zaraz po II Wojnie Światowej ruszyły badania nad skutecznym przywództwem. To co się działo w czasie wojny pokazało, że rzeczy, które dawniej wydawały się niemożliwe, jednak są możliwe. Statystycznie najsłabsza armia świata (w odniesieniu do populacji i powierzchni kraju) – armia amerykańska – stała się w niezwykle krótkim czasie najsilniejsza, wysiłek narodów pokonywał niewyobrażalne bariery (Związek Radziecki, Wielka Brytania czy USA), zarządzanie projektami skrócono czasami nawet o 90% (szczególnie spektakularny proces budowania łodzi podwodnych). Zachowania poszczególnych generałów udowodniły, że wiele jeszcze jako ludzkość nie wiemy… Zaczęto analizować źródła motywacji, style zarządzania, metody zarządzania projektami.

Zaraz po wojnie pojawiła się teoria cech (ang. trait theory), która wykazała, że nie ma „jednego zestawu cech” skutecznego przywódcy. Okazało się, że skrajnie różniący się szefowie mogą być równie skuteczni. Wtedy, w latach pięćdziesiątych, zaproponowano teorie behawiorystyczną (ang. behavioral theory), która pozwolił już wyciągnąć kilka zasadniczych wniosków. Najważniejsze z nich, to nazwanie trzech zasadniczych typów przywództwa: autorytarnego, demokratycznego i stylu „lessez faire”. Ten ostatni, leseferyzm, był bardzo nowoczesny – zakładał, że lider stoi nie na przedzie zespołu, ale za nim, pozwalając mu na działanie z własną inicjatywą a jedynie z jego wsparciem… Ponownie okazało się jednak, że ta teoria nie daje jasnej odpowiedzi na pytanie „jaki przywódca jest skuteczny?”. Badania i studia przypadków wykazały jednak, że autokrata daje sobie radę lepiej w sytuacjach krytycznych i w atmosferze skrajnego spokoju (np. w czasie świetnej koniunktury), a typ demokratyczny (czyli pracujący z zespołem, a nie rządzący nim) sprawdza się w sytuacjach dynamicznych, tam, gdzie charakterystyką jest zmienność i gdzie potrzebna jest różnorodność rozwiązań oraz wspólny wysiłek na konkurencyjnym rynku.

Dlatego też kolejnym założeniem badawczym była próba zdefiniowania skuteczności przywódców analizując różnorodne zachowania w zróżnicowanych sytuacjach (ang. situational theory). Pojawiło się wtedy pojęcie zarządzania sytuacyjnego – a jeden z podstawowych wniosków był niezwykle klarowny: nie ma takiego charakteru, osobowości, stylu zarządzania, który byłby skuteczny w każdej sytuacji… chyba że… No właśnie… w latach 70’ pojawiła się idea PRZYWÓDCY TRANSFORMACYJNEGO, który… potrafi dostosowywać swoje reakcje, zachowania i działania do danej sytuacji – niejako potrafi transformować swój styl adekwatnie do wymogu chwili. W modelu tym (tu cytuję Wikipedię) styl kierowania przywódcy opiera się na dążeniu do zmiany wartości wewnątrz organizacji i realizacji celów poprzez uczynienie współpracowników zwolennikami jego wizji, a nie jedynie wynajętymi pracownikami, jak to ma miejsce w modelu przywództwa transakcyjnego, gdzie króluje „kij i marchewka”.

Twórca terminu, Bernard M. Bass, wskazuje na cztery istotne elementy tego stylu przywództwa:

Indywidualne traktowanie (dbanie o rozwój zawodowy i osobisty każdego z podopiecznych), inspirujące motywowanie (uwspólnianie realnej i opartej na spójnym systemie wartości wizji przyszłości, stymulacja intelektualna (pozwolenie na swobodę myślenia, działań i rozwiązań) oraz klarownie pozytywny i spójny przykład zachowania i działania lidera (co buduje autorytet i zaufanie).

Ostatnie dwadzieścia lat zostały zdominowane przez niekwestionowanego guru obszaru przywództwa, Johna C. Maxwella, którego 5 Poziomów Przywództwa stało się kanonem zarządzania. Ten były pastor, mentor i coach setek prezesów największych firm, zaproponował model świadomego „rozwijania się przywódcy”.

Zdefiniował on przywództwo „piątego poziomu” jako „uruchamianie” swoich podopiecznych do działania nie tylko dlatego, że masz rezultaty, że rozwijasz ich i organizację, ale przede wszystkim dlatego, że stajesz się dla nich obiektem uznania i podziwu. I tu ważne jest, aby uchwycić tę zasadniczą różnicę między „gwiazdą” a liderem piątego poziomu. Otóż, ten drugi, w sytuacji zwycięstwa mówi “my”, a w sytuacji porażki stwierdza „ja”. Jego domeną jest budowanie wartości rozumianej o wiele szerzej niż interes firmy, zespołu czy jego osobisty. Rozumie on, że sukces można definiować jedynie przez pełne spojrzenie nie tylko na firmę i jej zespół, ale także na otaczające środowisko i człowieka, którego jakość życia powinna być budowana w oparciu o realizację celów osobistych, zawodowych i firmowych.

Czynniki, które wymuszają zmianę modelowego przywództwa na dzisiejsze czasy

C.W. Graves (a następnie D.E. Beck i Ch.C. Cowan oraz K. Wilber) uświadomili nas, że ludzkość rozwija się według spirali, której etapy przechodzi (nie zawsze wszystkie) także każdy człowiek od momentu urodzenia aż do dojrzałości. Kolor zielony na spirali Gravesa (patrz rysunek A) to obszar, który staje się już teraz domeną pokolenia Y, a na pewno jest kwintesencją myślenia pokolenia Z, dla którego kluczowe są relacje międzyludzkie, samorealizacja, bycie motywowanym, z oczekiwaniem, że firma ma oczywistą orientację na zadowolenie klienta. To grupa wchodząca na rynek pracy bardzo wrażliwa na to co wspólne, wymagająca opiekuńczości, nastawiona na rozwój z zachowaniem równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. Fundamentem są: kultura wartości oparta o dużą samodzielność i decyzyjność, z jednoczesnym oczekiwaniem na częsty feedback i przede wszystkim bezpośrednia – niehierarchiczna komunikacja. To także myślenie kategorią minimalizmu konsumpcyjnego oraz spodziewana pełna dbałość o środowisko, ekologię i każdą istotę ludzką z osobna.

Gdy świat mierzy się ze zróżnicowaniem pokoleń, dominacja zmienności pojawia się jako równoczesne wyzwanie. Jak sobie dawać radę z niepewnością? Jak planować, kiedy zmiany w otoczeniu eliminują w praktyce możliwość realizacji planów? „Nowa rzeczywistość” (ang. New Real) nie zostawia suchej nitki na modelach zarządczych, które wiodły prym jeszcze 15 lat temu. Europejskie społeczeństwo mierzy się z problemem nerwic i depresji wynikających z niepewności jutra, a przede wszystkim z powodu konieczności ciągłego uczenia się „nowego”, aby być w stanie nadążać za rozwijającym się światem. Podstawowym obciążeniem jest myślenie linearne, chęć działania po kolei (zamiast nielinearnie, lateralnie, dywergentnie), pozostawanie w ułudzie, że „to się da uporządkować” (a się po prostu nie da, więc trzeba się uczyć akceptować zmienność, a nie walczyć o status quo), choroba Europy p.t. perfekcjonizm, który nie tylko jest dzisiaj niewydajny, ale przede wszystkim „blokujący” osiąganie podstawowych celów.

Konkurowanie nie może już być oparte o „stałą przewagę konkurencyjną” – przy dzisiejszej zmienności i mobilności systemów (czytaj: dynamice reagowania konkurencji) coś takiego już nie istnieje. Pojawiło się nowe pojęcie: przejściowa przewaga konkurencyjna (ang. transient competitive advantage), czyli… żegnaj spokoju, żegnaj „dojna krowo”, witaj ciągła praca nad zróżnicowaniem i uciekaniem do przodu… Kiedy wziąć oddech?

Dodatkowym obciążeniem stają się standardy komunikacji opartej o nowe technologie. Nowy język, nowe media, zmieniające się nośniki i wreszcie wynikające z nich zmiany sposobu realizacji zadań. Zespoły rozproszone, praca na odległość, wielowarstwowość przekazu i wreszcie nowa kultura przekazu to czynniki z jednej strony ułatwiające wiele kwestii, ale z drugiej strony zmieniające paradygmat jakości komunikacji, a w związku z tym konieczność ciągłego uczenia się. Dla starszych pokoleń ten ostatni wymóg najczęściej okazuje się ciężką pracą, gdyż to nie tylko zmiana gadżetu, ale przede wszystkim zmiana myślenia…

Jakie go przywództwa potrzeba, aby można było skutecznie prowadzić zespoły do sukcesu?

Przywództwo Służebne oraz Przywództwo Zwinne

Robert Greenleaf w swojej pracy „The Institution of Servant” (Instytucja Służebna) zaproponował nowy typ przywództwa, który odpowiada na to ostatnie pytanie:

Oto jest moja teza: troska o ludzi – zarówno tych bardziej zdolnych, jak i mniej zdolnych do służenia sobie nawzajem – to skała, na której zbudowane jest dobre społeczeństwo. Podczas gdy jeszcze do niedawna dbanie o innych było w dużej mierze sprawą osobistą, to teraz większość z takich działań jest przekazywana za pośrednictwem instytucji – często dużych, złożonych, potężnych, bezosobowych, nie zawsze kompetentnych, czasami skorumpowanych. Jeżeli ma powstać lepsze społeczeństwo, społeczeństwo bardziej sprawiedliwe i bardziej kochające, a także społeczeństwo, które daje swoim obywatelom większe możliwości twórcze, to wtedy najbardziej progresywnym kierunkiem powinno być rozwijanie umiejętności do służenia innym, jak i samo wspomaganie ze strony istniejących organizacji instytucjonalnych poprzez nowe siły regeneracyjne i witalizujące działające w ich obrębie.

Brzmi trochę idealistycznie? Nierealistycznie? Jeśli tak to odbierasz, to zdaj sobie sprawę, że pokolenia najmłodsze na rynku pracy oraz te, które się pojawią za naszego życia właśnie takiego przywództwa oczekują.

Przywódca Służebny to taki, którego charakteryzuje rzeczywista służebna postawa, który stawia kierowanie na drugim miejscu w hierarchii ważności, chcąc najpierw służyć tym, za których jest odpowiedzialny. Jego postawa jest kluczem w uzyskiwaniu autorytetu, który następnie pozwala na skuteczne zachęcanie pracowników do doskonałości i do przejmowania przywództwa. Motorem jego poczynań nie są żądza władzy, chęć kontrolowania i chęć zdobycia dóbr materialnych, ale pomaganie podopiecznym w rozwijaniu umiejętności zawodowych i życiowych, aby ich samodzielność, kreatywność i inicjatywa były siłą napędową „wspólnej” organizacji. To przywódca, który swoją postawą zmienia pojęcie konkurowania na „współpracę w kierunku zbalansowanego rozwoju”.

Przywództwo Zwinne (ang. Agile Leadership) to koncept, którego nazwa pochodzi bezpośrednio ze środowiska i obszaru Zarządzania Projektem. Zwinny projekt to taki (upraszczając brutalnie), który realizowany jest krótkimi etapami, które non-stop są weryfikowane, a jego wyniki testowane przez zespół projektowy i klienta, tworząc środowisko współpracujące i tworzące „rozwiązania” na bieżąco, a często zmieniające założenia projektu – oczywiście – ku dobru tegoż klienta.

A kim jest Zwinny Przywódca? To taki, który przede wszystkim jest wsparciem dla swojego zespołu w uczeniu się poruszania w środowisku niepewności i ciągłych zmian. To lider inspirujący swoich podopiecznych do przejmowania inicjatywy i do angażowania się we współpracę transformacyjną z klientem, aby uczyć się od niego i jednocześnie dostarczać mu swoją wiedzę. Zwinny przywódca potrafi (i dąży do tego, rozwija się w tym kierunku) myśleć i poruszać się w bardzo różnych paradygmatach, co właśnie czyni go „zwinnym”. Który otwiera swój zespół na kreatywność, odwagę do kwestionowania standardów, ciekawość, stawianie wyzwań własnym emocjom i elastyczność. A w związku z tym – a właściwie przede wszystkim – który tworzy środowisko, gdzie poniesienie porażki nie stwarza poczucia zagrożenia.

Na zakończenie – refleksja i … wskazówka. Skuteczne przywództwo musi dzisiaj uwzględniać zarządzanie w kierunku uczenia podopiecznych akceptacji zmienności i niepewności. Chaosem nie da się zarządzać, trzeba uczyć się zarządzać sobą w chaosie. Dlatego jakkolwiek przywódca będzie działał, fundamentem jego skuteczności powinno być budowanie umiejętności zespołu sprawnego reagowania na zmiany i szukania w nich energii napędowej do działania i rozwoju. Takie podejście – a właściwie taki sposób myślenia Nassim Taleb nazwał ANTYKRUCHYM, czyli takim, któremu służą zmiany, zawirowania i porażki… Antykruche przywództwo to właśnie Służebne i Zwinne…

Powodzenia w adaptowaniu tak bardzo innego od dotychczasowych paradygmatu zarządzania…

Krzysztof Sarnecki

 

 

 

• Tweet
• Pin It