Przekroczone budżety, opóźnienia we wdrożeniach i rozwiązania, które po wdrożeniu mijają się z potrzebami biznesu, rzadko wynikają z niedociągnięć technicznych czy błędów w kodzie. Prawdziwym źródłem problemów są silosy organizacyjne, szum informacyjny oraz brak wzajemnego zrozumienia między osobami, które technologię tworzą, a tymi, które z niej korzystają.

Aby zdiagnozować ten problem, musimy przyjrzeć się procesom IT przez pryzmat dwóch pojęć, które w wielu organizacjach funkcjonują w całkowitym odcięciu od siebie:

EX (Employee Experience) w IT dotyka samego fundamentu pracy zespołu, czyli poczucia sensu i wpływu. Sprowadza się do pytania o to, czy pracownik odpowiedzialny za budowanie procesów i rozwiązań technicznych ma świadomość, po co podejmuje dany krok i jak jego decyzje przekładają się na całą organizację.

CX (Customer Experience) w IT skupia się na doświadczeniu osoby po drugiej stronie ekranu i procesu. Dotyczy tego, czy dostarczona technologia usuwa jej codzienną frustrację i płynnie rozwiązuje problem. Warto pamiętać, że odbiorcą nie jest abstrakcyjna postać z makro-raportu, a konkretny człowiek: klient zewnętrzny kupujący usługę albo klient wewnętrzny działający w bardzo specyficznym środowisku. Wyzwaniem w IT jest fakt, że zespoły tworzące rozwiązania często nie wiedzą, kim ten człowiek naprawdę jest i z czym zmaga się na co dzień.

Prawdziwa efektywność i jakość w IT powstają wyłącznie na styku obu tych obszarów. Nie zbudujemy wyjątkowego doświadczenia klienta (CX) z zespołem sprowadzonym do roli bezrefleksyjnych wykonawców kolejnych zadań, którzy są pozbawieni szerszego kontekstu biznesowego i poczucia głębszego wpływu na produkt.

Technologia bez kontekstu i użytkownik w cieniu, czyli cichy kryzys po stronie EX i CX

W wielu firmach wygląda to bardzo niepozornie: pracownik działu IT dostaje w systemie projektowym wyrywkowe zadanie. Krótki opis i prosta instrukcja: „Zmień proces X, skonfiguruj moduł Y lub zintegruj dane z zewnętrznym systemem”. Realizuje wytyczne punkt po punkcie, zamyka zgłoszenie i przechodzi do kolejnego. Wszystko się zgadza, procedura została zachowana.

Natomiast odbiorca technologii oczekuje nie tylko działającego kodu, ale przede wszystkim rozwiązania swojego problemu i oszczędności czasu. Gdy dostarczona technologia tego nie zapewnia, organizacja ponosi konkretne koszty. Dostarczanie zespołowi samych „suchych poleceń” bez pokazania szerszego obrazu i celu wywołuje cichy, ale niezwykle kosztowny kryzys na wielu płaszczyznach:

• Mamy rozwiązania, które działają, ale nie rozwiązują właściwego problemu. Technicznie wszystko się zgadza, kod działa bez błędów. Co z tego, skoro nowe narzędzie zupełnie mija się z potrzebą klienta? Biznes płaci za to setkami zmarnowanych godzin na ciągłe poprawki, dodatkowymi budżetami oraz narastającą frustracją po obu stronach. Organizacja zmuszona jest wracać do procesów, które uważano za odebrane i zamknięte.
• Pracownik włącza się w tryb przetrwania zamiast inicjatywy. Pracownik sprowadzony do roli realizatora instrukcji przełącza się w tryb odtwórczy. Nawet jeśli widzi błędy logiczne w założeniach zadania, nie zgłasza usprawnień, bo nie zna szerszego kontekstu i nie wie, czemu ten proces ma służyć.
• W pracownikach budzi się poczucie bycia nic nieznaczącym trybikiem. Brak znajomości misji i wizji firmy odcina ludzi od poczucia wpływu. Pracownik zaczyna czuć się jak łatwo wymienny element w wielkiej machinie, co drastycznie obniża jego motywację i poczucie sensu z wykonywanej pracy.
• Pojawia się koszt rotacji i onboardingu. Spadek zaangażowania szybko przekształca się w ciche odchodzenie z firmy. Organizacja traci unikalną wiedzę i generuje ogromne koszty związane z rekrutacją oraz długim procesem wdrożenia nowych pracowników w skomplikowane środowisko techniczne.
• Tworzą się wąskie gardła i systemy równoległe. Zamiast przyspieszyć procesy, niedopasowane narzędzie spowalnia pracę. Co gorsza, sfrustrowani pracownicy zaczynają je omijać, tworząc własne, nieoficjalne rozwiązania, co niszczy spójność danych i bezpieczeństwo w firmie.

Pojawia się prosta zależność: jeśli człowiek budujący procesy i rozwiązania techniczne jest odcięty od celu, dostarczy dokładnie to, o co został poproszony w instrukcji, a nie to, czego Twoja organizacja faktycznie potrzebuje.

Redefinicja teambuildingu w IT

Gdy w organizacji pojawia się problem z brakiem zaangażowania lub słabą komunikacją między działami, naturalnym odruchem bywa zorganizowanie wydarzenia integracyjnego. I choć klasyczna integracja buduje sympatię i poprawia atmosferę, nie zawsze przekłada się na lepsze rozumienie procesów czy rozwiązywanie głębszych problemów w projektach.

Prawdziwy teambuilding w IT nie zachodzi przy okazji okazjonalnych spotkań. Budowanie zespołu nowej ery odbywa się na poziomie codziennej pracy, gdy ludzie są wyciągani ze swoich silosów i stają ramię w ramię wokół wspólnego celu, a nie tylko listy zadań do wyklikania.

Do przełomu dochodzi w momencie, gdy pracownik IT budujący rozwiązanie, analityk, PM, a nawet przedstawiciel HR siadają razem po to, by przeanalizować prawdziwe wyzwania człowieka po drugiej stronie ekranu. Zamiast grupy indywidualnych wykonawców zamkniętych w swoich rolach, powstaje zespół, który wie, do jakiej bramki gra i po co podejmuje dany wysiłek.

Ciekawość jako najkrótszy most między EX a CX

Narzędziem, które najskuteczniej spaja doświadczenie zespołu z doświadczeniem użytkownika, jest systemowa ciekawość.

W wielu firmach ciekawość bywa nieświadomie tłumiona. Kultura rozliczania wyłącznie z szybkości dowożenia zadań promuje bezrefleksyjne odhaczanie punktów z listy wytycznych. Tymczasem zmiana paradygmatu wymaga przestrzeni na dociekliwość i przejścia z postawy biernej do postawy aktywnej i sprawczej: „chcę zrozumieć, dlaczego użytkownik trafia w tym miejscu na trudność i co możemy zrobić, aby ten proces ułatwić”.

Rola liderów i menedżerów polega na stworzeniu bezpiecznego środowiska, w którym zadawanie pytań „po co?” i „dlaczego?” jest premiowane. Ciekawość staje się wtedy paliwem dla innowacji. Buduje u pracownika poczucie sensu i wpływu na produkt (EX), co automatycznie przekłada się na dopracowane, przyjazne rozwiązania dla odbiorcy końcowego (CX).

Jak połączyć EX i CX w praktyce, czyli przydatne wskazówki dla Liderów

1. Udostępnij zespołowi IT głos użytkownika. Daj pracownikom możliwość do rozmowy z klientem oraz zaproszenia go do świata tworzenia.
2. Doceniaj pytania i ciekawość, a nie tylko tempo domykania zgłoszeń. Jeśli rozliczasz zespół IT wyłącznie z szybkości wyklikiwania zadań z listy, dostaniesz odtwórczą realizację instrukcji. Zmień wskaźniki sukcesu i doceniaj pracowników, którzy dopytują o sens funkcji, kwestionują nielogiczne założenia i proponują prostsze rozwiązania z myślą o użytkowniku końcowym.
3. Mierz sukces efektem biznesowym, a nie wyłącznie dowiezioną technologią. Mierz nie tylko wydajność zespołu (ilość wykonanej pracy technicznej), ale też wpływ na organizację: spadek liczby zgłoszeń na helpdesk (CX), skrócenie czasu trwania procesu oraz satysfakcję samego zespołu z dostarczonego rozwiązania (EX).
4. Stwórz przestrzeń na kreatywność i bezpieczne popełnianie błędów. Innowacyjne i przyjazne rozwiązania nie powstają w atmosferze lęku przed porażką. Jeśli każda próba wyjścia poza utarty schemat lub nietrafione usprawnienie spotyka się z krytyką, zespół szybko wycofa się w stronę zachowawczości i odtwórczego wykonywania poleceń. Daj ludziom prawo do testowania nowych pomysłów oraz popełniania błędów w kontrolowanych warunkach – to jedyna droga do budowania kultury kreatywności, w której pracownicy sami szukają rozwiązań ułatwiających życie użytkownikowi.

Technologia, kod i architektura systemowa są w gruncie rzeczy jedynie cyfrowym przewodem. Łączą one dwa umysły i dwie wrażliwości: człowieka, który rozwiązanie tworzy, oraz człowieka, który z niego korzysta.

Ignorowanie którejkolwiek ze stron tego układu jest dla organizacji po prostu nieefektywne. Dbanie wyłącznie o technologię, z pominięciem doświadczenia pracowników IT (EX) oraz emocji odbiorcy (CX), prowadzi do marnowania budżetów, przepalania talentów i budowania systemów, z których nikt nie chce korzystać.

Paulina Adamczyk – strateg procesów i ekspertka CX/EX, która w świecie IT pomaga zespołom technologicznym odblokować ich klientocentryczny potencjał. Specjalizuje się w zamykaniu silosów między biznesem a technologią. Jej podejście łączy empatię wobec użytkownika z rygorem systemów zarządzania jakością, pomagając zespołom odzyskać sprawczość i czas na wspólne tworzenie wartości.