Od momentu przemian gospodarczych w Polsce w latach 90. przedsiębiorczość kojarzyła się głównie z jednym scenariuszem – miej dobry pomysł, chęci i odwagę do budowania firmy od podstaw. Dziś, choć tradycyjne podejście do budowania biznesu nadal ma swoje miejsce na rynku, powoli zaczyna ustępować innemu spojrzeniu. Ktoś mógłby powiedzieć łatwiejszemu, ale czy na pewno? Jeszcze niedawno nie do pomyślenia, dziś coraz częściej będące jednymi z elementów skalowania i wchodzenia na nowe rynki. Fuzje i przejęcia, bo to o nich mowa. Przyszły do nas z zachodu i bynajmniej nie są chwilową modą, a raczej konsekwencją dojrzewania, wciąż młodego, rynku przedsiębiorczości w Polsce.
Dziś, w rzeczywistości mediów społecznościowych, FOMO, półminutowych filmów na TikToku, zasady trzech sekund na przykucie uwagi i nieustannej presji, by osiągać więcej, lepiej i szybciej, najcenniejszą walutą młodego przedsiębiorcy nie jest już wyłącznie kapitał – jest nią czas. To właśnie czasu najbardziej potrzebują młode firmy, aby zdobyć pierwszych klientów, wypracować powtarzalne procesy, zbudować zespół oraz stworzyć markę, która będzie rozpoznawalna i budziła zaufanie.
Paradoksalnie, nigdy wcześniej rozpoczęcie działalności nie było tak dostępne. Dzięki dostępności i różnorodności narzędzi cyfrowych oraz temu, że dla pokolenia millenialsów korzystanie z nich jest niemal intuicyjne, wejście do wielu branż przestało wymagać kapitału i zaplecza, które jeszcze kilkanaście lat temu były niezbędne. Koszty i zasobochłonność budowania biznesu zostały w dużej mierze zrelatywizowane i zależą dziś przede wszystkim od specyfiki sektora, a nie od samego faktu rozpoczynania działalności. Oczywiście nadal pozostają branże, w których mamy do czynienia z koniecznością poniesienia bardzo wysokich nakładów inwestycyjnych na start. Jednak w usługach, sprzedaży czy sektorze kreatywnym przedsiębiorca może dziś samodzielnie wykonać wiele zadań, które jeszcze dekadę temu wymagały zaangażowania całego zespołu specjalistów. Można powiedzieć, że technologie zdemokratyzowały dostęp do wiedzy, kompetencji i narzędzi. Jedyne, czego nie udało się zdemokratyzować to właśnie czas.
W Stanach Zjednoczonych proces skalowania firmy poprzez fuzje i przejęcia znany jest już od ponad stu lat. W ten sposób powstał choćby jeden z największych konglomeratów biznesowych na świecie – General Electric (w 2023 roku sklasyfikowany na 64. Miejscu prestiżowego Forbes Global 2000, w 2024 roku został podzielony na trzy osobne firmy dedykowane osobnym sektorom). Największego tempa proces ten nabrał jednak w latach 80. XX w. To wtedy M&A (fuzje i przejęcia) stały się naturalnym elementem cyklu życia przedsiębiorstwa, a same firmy zaczęto budować nie z myślą o ich prowadzeniu do końca życia, a o spieniężeniu w odpowiednim czasie i przeniesienia swojej uwagi na kolejny projekt.
W Polsce, z racji na relatywnie młody wiek gospodarki wolnorynkowej, ten sposób myślenia dopiero zyskuje na znaczeniu. Coraz więcej przedsiębiorców dostrzega, że czasem na konkurencyjnym rynku prawdziwą wartością rodzącą przewagę nie jest umiejętność zbudowania czegoś od zera, a otwarcie się na nowe rynki i sektory poprzez przejęcie firmy o ugruntowanej pozycji, wdrożenie jej we własne struktury i kontynuacja działalności.
Niezależnie od rozwoju możliwości technologicznych czy zmieniającego się podejścia do przedsiębiorczości w Polsce, nasz rodzimy rynek stoi na progu kolejnej z fundamentalnych zmian, które w znaczący sposób przyczynią się do napędzenia trendu M&A w Polsce. Nie da się ukryć, że przedsiębiorcy, którzy na początku lat 90. zakładali swoje firmy, obecnie zbliżają się do wieku emerytalnego – czy to poprzez jego faktyczne osiągnięcie, czy po prostu poprzez chęć odpoczęcia po latach ciężkiej pracy i gotowości do zebrania jej owoców. Wielu z nich nie ma swoich naturalnych następców lub po prostu nie są oni zainteresowani przejęciem rodzinnego biznesu, wybierając swoją własną ścieżkę kariery. Dla właścicieli rodzinnych przedsiębiorstw sprzedaż firmy często oznacza zakończenie pewnego etapu życia, a transakcja rzadko ma wymiar wyłącznie finansowy. W takich sytuacjach umiejętność zbudowania zaufania oraz porozumienia między stronami często jest równie ważne, a bywa nawet ważniejsze, niż negocjacje dotyczące warunków finansowych.
W efekcie w najbliższych latach Polska będzie świadkiem jednego z największych od ponad trzech dekad procesu przemiany właścicielskiej w sektorze prywatnym. Poszukiwanie nowych właścicieli dla polskich przedsiębiorstw nie będzie umotywowane wyłącznie problemami finansowymi, lecz także kwestiami zabezpieczenia sukcesji zbudowanego majątku. To właśnie ten proces będzie jednym z motorów napędzających sektor M&A w Polsce.
Rosnąca liczba firm dostępnych na rynku nie oznacza jednak automatycznie, że każda transakcja będzie dobrą inwestycją, a fuzja lub przejęcie istniejącego podmiotu jest prostą drogą do sukcesu i skutecznego skalowania naszej działalności. Sukces takiej transakcji w znacznie większym stopniu zależy od stopnia przygotowania do jej przeprowadzenia niż od jakości wchłanianego podmiotu, lub momentu czy ceny zakupu. Rzetelna analiza finansowa, prawna oraz operacyjna, określenie przestrzeni do synergii, a przede wszystkim zrozumienie ryzyk powinna poprzedzać każdą decyzję inwestycyjną. Poprawnie przeprowadzony proces due diligence nie ma na celu potwierdzenia nieskazitelności przejmowanego podmiotu, a pokazanie z jakimi wyzwaniami nabywca może się mierzyć po transakcji i umożliwienie przygotowania scenariuszy ich rozwiązania.
Jednocześnie błędem byłoby zakładanie, że przedsiębiorstwo nierentowne lub znajdujące się w jakkolwiek innej trudnej sytuacji jest od razu skreślone z listy akwizycyjnej i nie może stanowić atrakcyjnego celu przejęcia. Wiele firm na polskim rynku traci rentowność nie z powodu słabego produktu, braku klientów lub zbyt małych przychodów, lecz wskutek nieefektywnych procesów zarządczych, słabej optymalizacji kosztowej lub zbyt zachowawczego (a nawet braku) stosowania dźwigni finansowej w celu dalszego rozwoju. Zjawisko to szczególnie często występuje w sektorze MŚP, gdzie właściciele przez lata koncentrują się przede wszystkim na generowaniu bieżących dochodów, odkładając na dalszy plan budowanie wartości przedsiębiorstwa jako aktywa inwestycyjnego. W efekcie granica pomiędzy wydatkami biznesowymi a prywatnymi często się zaciera, co utrudnia rzetelną ocenę rentowności przedsiębiorstwa, ogranicza jego zdolność inwestycyjną i obniża atrakcyjność z perspektywy potencjalnego nabywcy. Jednak dla inwestora, który dysponuje odpowiednimi zasobami i planem restrukturyzacji taka transakcja może okazać się bardziej wartościowa, niż zakup przedsiębiorstwa osiągającego kluczowe wyniki. Kluczem jest jednak umiejętność rozróżnienia między firmą wymagającą uzdrowienia, a biznesem, który utracił swoją konkurencyjność i wymagałby ogromnych zasobów celem postawienia na nogi.
Najbliższe lata mogą okazać się dla Polski momentem przełomowym. Pokolenie, które trzy dekady temu budowało swoje firmy od zera korzystając z możliwości, jakie otworzyła transformacja ustrojowa i przejście do gospodarki wolnorynkowej, dzisiaj stopniowo rozpoczyna proces przekazywania efektów swojej pracy kolejnym właścicielom. Dla jednych będzie to ukoronowanie wieloletniej pracy i szansa na zasłużony odpoczynek, dla drugich możliwość rozwoju bez konieczności budowania wszystkiego od podstaw. Współczesna technologia zdemokratyzowała dostęp do wiedzy i kompetencji, a profesjonalne narzędzia kiedyś wymagające specjalistów, dziś są na wyciągnięcie ręki. Nie zmieniła jednak wartości najcenniejszego zasobu przedsiębiorcy, jakim jest czas. I choć sekunda trwa nadal tyle samo co 30 lat temu, to nigdy wcześniej nie była tak cenna jak dziś. Być może dlatego fuzje i przejęcia przestają być alternatywną ścieżką rozwoju przedsiębiorstw, a w niedalekiej przyszłości staną się jednym z najbardziej naturalnych kierunków dojrzewającego polskiego rynku.
Marta Bell
Specjalizuję się w rynku fuzji i przejęć (M&A), koncentrując się głównie na transakcjach typu buy-side, sukcesji właścicielskiej oraz konsolidacji sektora ochrony zdrowia prowadzonej przez polskie podmioty. W swojej codziennej pracy wspieram inwestorów w identyfikowaniu i pozyskiwaniu przedsiębiorstw, prowadzę procesy off-market oraz przygotowuję analizy i modele biznesowe wspierające decyzje inwestycyjne moich klientów.
Finanse są obecne w mojej rodzinie od lat, więc biznes i inwestycje były u mnie obecne zanim jeszcze zdążyłam się nimi „zainteresować” oficjalnie. W czasie kryzysu finansowego z końca pierwszej dekady XXI wieku moje poranki w drodze do szkoły z tatą często brzmiały jak mini serwis giełdowy w radiu, a komentarze o rynkach globalnych były stałym elementem programu. Dorastanie w otoczeniu, gdzie rozmowy o pracy i decyzjach finansowych były codziennością, naturalnie ukształtowało moje zainteresowanie finansami i dość szybko utwierdziło mnie w przekonaniu, że to właśnie w tym świecie chcę się zawodowo poruszać.
Prywatnie interesuję się psychologią, co pozwala mi patrzeć na transakcje nie tylko przez pryzmat liczb i wskaźników, lecz przede wszystkim ludzi, ich motywacji i relacji. Wierzę, że to właśnie one są często najważniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu procesu M&A.