Edyta Kwiatkowska-Pelizg, liderka, trenerka przywództwa i założycielka Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego, opowiada o trudnych początkach w środowisku korporacyjnym, gdzie budowanie zespołów stało się dla niej szkołą siły i samoświadomości. W rozmowie z Iloną Adamską dzieli się refleksjami na temat autentyczności, wyzwań związanych z rebrandingiem swoich spółek oraz wskazuje, dlaczego prawdziwe przywództwo wymaga nie tylko umiejętności zarządzania, ale przede wszystkim głębokiej pracy nad sobą.
Jakie doświadczenia z Twojej kariery były kluczowe w ukształtowaniu Cię jako liderki i trenerki przywództwa?
Najważniejszym punktem zwrotnym była moja praca zawodowa w środowisku korporacyjnym, gdzie budowałam i prowadziłam zespoły. Na początku moja rola liderki często ograniczała się do samej mnie – miałam poczucie, że nie zawsze udaje mi się inspirować innych. Ten etap był trudny, ale zarazem niezwykle kształcący. Wymagał ode mnie wypracowania siły, odwagi i dużej samoświadomości.
Z czasem zrozumiałam, że bycie liderką to przede wszystkim zdolność do słuchania, rozumienia i wspierania innych. Budowanie tej emocjonalnej i psychicznej świadomości sprawiło, że mogłam zyskać zaufanie zarówno klientów, jak i zespołów, które prowadziłam. Te doświadczenia nauczyły mnie też, że prawdziwe przywództwo to proces – pełen wyzwań, refleksji i ciągłego uczenia się. Dzięki temu dziś jestem w stanie inspirować innych i być dla nich prawdziwym partnerem w rozwoju.
Czy któreś z tych doświadczeń szczególnie wpłynęło na Twoje podejście do pracy z ludźmi?
Tak, zrozumiałam bardzo ważną kwestię, która stała się fundamentem mojego podejścia do pracy z ludźmi: autentyczność jest kluczem. Ludzie kochają ludzi prawdziwych. Przez lata widziałam, jak łatwo jest stworzyć wrażenie, że ktoś ma idealne życie czy że wszystko przychodzi mu z łatwością – szczególnie gdy na zewnątrz prezentujemy tylko uśmiech czy sukcesy.
Dla mnie uśmiech jest wyrazem mojego stanu ducha, nie maską, która ma przyciągać innych. Kiedy pracuję coachingowo, moim zadaniem jest dostrzeganie najmniejszych niuansów emocji mojego klienta. Jak więc mogłabym wykonywać tę pracę skutecznie, gdybym sama nie była w pełni prawdziwa? Autentyczność to dla mnie coś więcej niż tylko bycie sobą – to akceptowanie wszystkich emocji, porażek i złych decyzji, które mnie ukształtowały.
To zrozumienie całkowicie mnie odmieniło. Zrozumiałam, że moja siła tkwi w byciu prawdziwą, otwartą i wrażliwą – bo właśnie wtedy mogę najlepiej wspierać innych w ich drodze.
Co było dla Ciebie największym wyzwaniem przy budowie Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego?
Nie będę ukrywać – mam bardzo wysokie wymagania, zarówno wobec siebie, jak i wobec osób, z którymi współpracuję. Nie zawsze jest łatwo ze mną pracować, bo oczekuję najwyższych standardów w każdym aspekcie działania. Największym wyzwaniem zawsze było utrzymanie tej jakości, szczególnie w szkoleniach. To często stawało się punktem spornym w wielu współpracach, ale jestem dumna z tego, że nigdy nie zrezygnowałam z mojego podejścia. Dążenie do perfekcji to coś, co mnie definiuje.
Jednym z najbardziej wymagających momentów była pandemia. Gdy wiele osób zamykało się w domach i zwalniało tempo, ja zorganizowałam pięć dużych konferencji online na temat przywództwa, rozwoju i komunikacji. Pamiętam, jak przyszło mi zrobić pierwsze symultaniczne tłumaczenie. Siedziałam, płakałam, bo zdałam sobie sprawę, jak ogromne to wyzwanie, a jednocześnie wiedziałam, że muszę dać z siebie wszystko, by to się udało.
Instytut przeszedł wiele zmian i wyzwań, ale teraz, po latach, czuję, że w końcu mogę rozwijać go w kierunku, o którym marzyłam od początku. Początkowo zakładałam, że będzie to centrum badawczo-rozwojowe. Chociaż część tej koncepcji nie jest już bliska mojemu sercu, jestem ogromnie dumna, że udało mi się odkupić udziały, zmienić zarząd i zbudować strategię opartą na wartościach, nauce i człowieczeństwie. To daje mi niesamowitą satysfakcję i poczucie, że jestem na właściwej drodze.
Jak udaje Ci się łączyć różne role – przedsiębiorczyni, trenerki, coacha, mentorki, facylitatorki i liderki społecznej?
Te role w moim życiu naprawdę mocno się łączą, choć może niekoniecznie w jednym procesie. Wiedza i doświadczenia zdobywane w każdej z tych ról wzajemnie się uzupełniają i wspierają mnie w realizowaniu kolejnych celów. Na przykład, praca jako trenerka pomaga mi lepiej zrozumieć dynamikę zespołów, co przekłada się na efektywność w roli mentorki czy facylitatorki. Z kolei coaching pozwala mi dostrzegać niuanse w ludzkich emocjach, co jest nieocenione podczas budowania strategii jako przedsiębiorczyni.
Każda szkoła, w której zdobywałam wiedzę, nauczyła mnie innego spojrzenia na człowieka – zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i społecznym. To daje mi głębsze zrozumienie ról, które pełnię, oraz problemów, z którymi mierzą się ludzie, z którymi pracuję.
Mam też osobowość, która nie pozwala mi zajmować się tylko jedną rzeczą. Uwielbiam różnorodność i czuję się spełniona, mogąc łączyć te wszystkie role. Cieszę się, że wybrałam ścieżkę zawodową, w której nie tylko mogę, ale wręcz powinnam łączyć różne perspektywy i umiejętności. To sprawia, że moja praca jest dynamiczna, pełna wyzwań, ale i ogromnej satysfakcji.
Masz swoją receptę na równowagę między pracą a życiem osobistym?
Nie będę ukrywać – nie jestem najlepsza w utrzymywaniu równowagi. Należę do tych osób, które w momencie wolnego czasu często chorują, zamiast cieszyć się chwilami odpoczynku. Zrozumiałam jednak, że w dużej mierze wynika to z faktu, że przez lata nie miałam osób, które mogłyby przejąć część moich obowiązków. Zawsze podkreślam, że często za kimś, kto jest przykładem idealnego balansu, stoi grupa przemęczonych, ciężko pracujących osób.
Mój balans wygląda inaczej – staram się regularnie wyjeżdżać na wakacje co kilka miesięcy, by odciąć się od codzienności i złapać oddech. Chciałabym móc powiedzieć, że można rozwijać biznes, pracując niewiele, ale znam setki osób w świecie biznesu i żadna z nich z realnymi sukcesami nie jest przykładem tej teorii. Sukces wymaga zaangażowania, czasu i wysiłku, co trudno pogodzić z powszechną wizją harmonijnego życia.
Dla mnie kluczowe jest jednak nie tylko planowanie odpoczynku, ale i akceptacja tego, że równowaga to dynamiczny proces – raz jestem bardziej zaangażowana w pracę, innym razem staram się wyciszyć. Uczę się delegować i ufać innym, co powoli zmienia moje podejście i pozwala mi stopniowo lepiej zarządzać czasem, także tym wolnym.
Rebranding Twoich spółek to duży krok. Co skłoniło Cię do tej decyzji i jakie cele chcesz osiągnąć dzięki temu procesowi? Czy wiąże się to z nowymi kierunkami rozwoju biznesowego?
Rebranding był w dużej mierze wynikiem decyzji, które musiałam podjąć, a nie zaplanowanego procesu. Wiele założeń biznesowych nie zostało dotrzymanych, co zmusiło mnie do działania i wprowadzenia zmian. Jednak w przypadku Pelizg Group ta zmiana była zaplanowana od dłuższego czasu i przechodzi łagodniej oraz bardziej strategicznie. Dzięki temu mam pewność, że nasze firmy rozwijają się zgodnie z jasno określoną strategią, wartościami i w rytmie, który uważam za zrównoważony.
Jestem wielką zwolenniczką metody małych kroków – regularne, przemyślane działania przynoszą lepsze efekty niż wielkie, chaotyczne zmiany. Właśnie to podejście przyświeca całemu procesowi rebrandingu. Chociaż na razie nie mogę zdradzić wszystkich szczegółów, jestem pewna, że nasze firmy wniosą nową jakość w wielu obszarach. Rebranding daje nam przestrzeń na wprowadzenie innowacji i dostosowanie się do nowych wyzwań rynkowych, a przede wszystkim na budowanie przyszłości opartej na wartościach, które są dla mnie kluczowe.
Świat biznesu zmienia się dynamicznie. Jakie kluczowe kompetencje powinien dziś rozwijać lider, żeby odnosić sukcesy w zarządzaniu i komunikacji?
Przede wszystkim lider musi zacząć od pracy nad sobą. To, z czym wielu liderów ma trudności, to kwestie związane z ego. Dobry lider tworzy przestrzeń, w której inni mogą się rozwijać i wzrastać – spod jego skrzydeł powinni wyłaniać się kolejni liderzy, a nie tylko bierni obserwatorzy. Jeśli lider zmaga się z niskim poczuciem własnej wartości, może nieświadomie blokować rozwój innych, obawiając się, że jego własna pozycja zostanie zagrożona. To bardzo delikatny temat, który wymaga głębokiej pracy – często w procesie terapeutycznym.
Niestety, wciąż jest tak, że osoby chodzące na terapię to często te, które są obciążone problemami przez tych, którzy uważają, że nie mają nic do przepracowania. Oczywiście psychoterapia nie jest jedyną metodą, ale bez odpowiedniego wsparcia – czy to terapeuty, czy coacha z prawdziwym fundamentem wartości i emocjonalną dojrzałością – trudno osiągnąć głęboki rozwój. Rozwój osobisty, przywództwo i komunikacja to przede wszystkim usprawnianie siebie, zarządzanie własnymi reakcjami i emocjami, odwaga do mówienia o tym, co ważne, oraz gotowość do podejmowania trudnych rozmów.
To proces na całe życie. Liderzy muszą być otwarci na naukę i gotowi otaczać się osobami emocjonalnie dojrzałymi, które inspirują ich do pracy nad sobą. Wiem, że w świecie, w którym dominują wizerunki, trudno znaleźć autentycznych nauczycieli, ale wierzę, że kiedy uczeń jest naprawdę gotowy, odpowiedni mentor pojawi się na jego drodze. Ważne jest, aby konfrontować się z tym, co w nas wymaga ukochania, a co zmiany. Bez tego nie można mówić o prawdziwym rozwoju.
Rozmawiała: Ilona Adamska
fot. Piotr Wroniewicz
https://www.facebook.com/ceo360institute
