Przez lata pracy z przedsiębiorcami zauważyłem pewną prawidłowość. Im większy sukces odnosi właściciel firmy, tym trudniej jest mu rozmawiać o sukcesji. Na pierwszy rzut oka wydaje się to paradoksalne. Można przecież założyć, że osoby, które potrafiły zbudować przedsiębiorstwo od podstaw, stworzyć miejsca pracy, przetrwać kryzysy gospodarcze, zmiany podatkowe i kolejne fale niepewności ekonomicznej, powinny równie świadomie planować przyszłość swojego biznesu. W praktyce bardzo często dzieje się jednak odwrotnie.
Największe trudności związane z sukcesją niezwykle rzadko występują w firmach słabych. Znacznie częściej pojawiają się w przedsiębiorstwach odnoszących sukcesy, generujących stabilne przychody i posiadających ugruntowaną pozycję rynkową. Powód jest prosty. Dobrze prosperująca firma nie jest wyłącznie składnikiem majątku. Nie jest jedynie linią w bilansie, udziałem w spółce czy zespołem aktywów podlegających wycenie. Dla wielu przedsiębiorców stanowi życiowy projekt, wokół którego przez lata budowali własną tożsamość. W przedsiębiorstwie zapisane są ich ambicje, porażki, doświadczenia, relacje biznesowe i ogromna liczba decyzji podejmowanych często w warunkach niepewności i ryzyka.
To właśnie dlatego rozmowa o sukcesji jest znacznie bardziej skomplikowana niż mogłoby się wydawać. W rzeczywistości nie jest rozmową o przekazaniu udziałów, sporządzeniu testamentu czy założeniu fundacji rodzinnej. Jest rozmową o tym, co stanie się z dorobkiem całego życia wtedy, gdy jego twórca przestanie być centralnym punktem organizacji.
W przestrzeni publicznej sukcesja bardzo często przedstawiana jest jako zagadnienie prawne. Mówi się o dziedziczeniu, fundacjach rodzinnych, strukturach właścicielskich czy skutkach podatkowych. Są to kwestie niezwykle istotne, jednak z perspektywy praktyki zawodowej mogę powiedzieć, że problemy sukcesyjne niemal nigdy nie zaczynają się od prawa. Zaczynają się znacznie wcześniej. Ich źródłem są najczęściej emocje, niewypowiedziane oczekiwania, rodzinne zależności oraz przekonanie, że na rozmowę o przyszłości firmy zawsze będzie jeszcze czas.
To właśnie owo „jeszcze jest czas” jest jednym z najdroższych zdań, jakie może wypowiedzieć przedsiębiorca.
W swojej praktyce wielokrotnie spotykałem właścicieli firm, którzy posiadali dopracowane umowy handlowe, skuteczne mechanizmy zabezpieczania wierzytelności, przemyślane struktury podatkowe oraz wieloletnie strategie rozwoju. Jednocześnie ci sami przedsiębiorcy nie potrafili odpowiedzieć na jedno podstawowe pytanie. Co stanie się z firmą, jeśli jutro zabraknie osoby, która podejmuje wszystkie kluczowe decyzje?
Odpowiedź najczęściej brzmiała podobnie. Rodzina sobie poradzi. Dzieci wiedzą, jak działa firma. Wspólnicy znają sytuację. Pracownicy są doświadczeni. Problem polega jednak na tym, że prawo nie zna pojęcia „rodzina sobie poradzi”. Prawo analizuje strukturę własnościową, sposób reprezentacji podmiotu, skuteczność umów oraz konsekwencje określonych zdarzeń prawnych. Między rodzinnym przekonaniem a rzeczywistością prawną istnieje przestrzeń, w której bardzo często rodzą się najpoważniejsze konflikty.
Co istotne, konflikty sukcesyjne rzadko wynikają ze złej woli uczestników. Znacznie częściej spotykam ludzi działających w przekonaniu, że realizują wolę założyciela przedsiębiorstwa. Każda ze stron może być przekonana o swojej racji. Każda może działać w dobrej wierze. Każda może posiadać własną wizję przyszłości firmy. Problem polega na tym, że przedsiębiorstwo nie funkcjonuje w oparciu o domysły. Potrzebuje jasnych zasad, określonych kompetencji i odpowiednich zabezpieczeń prawnych.
Warto spojrzeć na sukcesję z perspektywy wartości przedsiębiorstwa. Jednym z największych błędów popełnianych przez właścicieli firm rodzinnych jest utożsamianie wartości firmy wyłącznie z jej majątkiem. Można stosunkowo łatwo wycenić nieruchomości, park maszynowy czy zgromadzone środki finansowe. Znacznie trudniej oszacować wartość relacji budowanych przez lata z klientami, zaufania kontrahentów, wiedzy właściciela oraz doświadczenia kluczowych pracowników. To właśnie te elementy w praktyce bardzo często decydują o pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
W jednej ze spraw prowadzonych przez kancelarię właściciel firmy produkcyjnej przez ponad dwadzieścia lat budował przedsiębiorstwo, które stało się liderem w swojej specjalizacji. Firma zatrudniała kilkadziesiąt osób i posiadała stabilną pozycję rynkową. Przez wiele lat zakładano, że sukcesja nastąpi naturalnie. Syn przedsiębiorcy uczestniczył w wybranych procesach biznesowych, a pozostali członkowie rodziny deklarowali wsparcie dla dalszego rozwoju organizacji. Nigdy jednak nie przeprowadzono kompleksowej analizy prawnej i biznesowej dotyczącej przyszłości przedsiębiorstwa.
Dopóki właściciel aktywnie zarządzał firmą, brak planu sukcesyjnego nie był widoczny. Problemy pojawiły się dopiero w momencie nagłego pogorszenia stanu zdrowia. Wówczas okazało się, że wiele kluczowych decyzji było uzależnionych od jednej osoby. Część relacji biznesowych istniała wyłącznie dzięki osobistemu zaangażowaniu przedsiębiorcy. Nie określono formalnie kompetencji następców, nie przygotowano odpowiednich rozwiązań korporacyjnych i nie uporządkowano zasad podejmowania decyzji.
Najbardziej interesujące było jednak to, że największe trudności nie miały charakteru prawnego. Prawo pozwalało na wypracowanie odpowiednich rozwiązań. Znacznie bardziej problematyczne okazały się kwestie organizacyjne oraz relacyjne. Kontrahenci zaczęli zadawać pytania dotyczące przyszłości współpracy. Kluczowi pracownicy zaczęli rozważać zmianę miejsca zatrudnienia. W rodzinie pojawiły się odmienne wizje dotyczące dalszego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa.
Historia ta pokazuje coś niezwykle ważnego. Kryzys sukcesyjny bardzo rzadko zaczyna się w momencie wystąpienia problemu zdrowotnego czy śmierci właściciela. Zazwyczaj rozpoczyna się wiele lat wcześniej, kiedy przedsiębiorstwo rozwija się bez planu dotyczącego własnej przyszłości.
Z perspektywy prawa sukcesja jest procesem zarządzania ryzykiem. Przedsiębiorcy doskonale rozumieją konieczność dywersyfikacji źródeł przychodów, zabezpieczania umów czy kontroli płynności finansowej. Znacznie rzadziej traktują własną nieobecność jako jedno z największych zagrożeń dla organizacji. Tymczasem z punktu widzenia bezpieczeństwa przedsiębiorstwa jest to ryzyko fundamentalne.
W ostatnich latach ogromnym zainteresowaniem cieszy się fundacja rodzinna. Wielu przedsiębiorców postrzega ją jako rozwiązanie niemal wszystkich problemów sukcesyjnych. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona. Fundacja rodzinna może być niezwykle skutecznym narzędziem ochrony majątku i planowania sukcesji, ale sama w sobie nie rozwiąże problemów wynikających z braku komunikacji, nieprzygotowania następców czy nieuregulowanych relacji pomiędzy członkami rodziny.
Najskuteczniejsze procesy sukcesyjne, które miałem okazję obserwować, nie rozpoczynały się od dokumentów. Rozpoczynały się od rozmowy. Rozmowy o przyszłości firmy. Rozmowy o odpowiedzialności. Rozmowy o oczekiwaniach poszczególnych członków rodziny. Rozmowy o tym, czy kolejne pokolenie rzeczywiście chce przejąć biznes oraz jak wyobraża sobie jego dalszy rozwój.
Dopiero później pojawiały się instrumenty prawne pozwalające nadać tym ustaleniom odpowiednią formę.
Rola prawnika w takim procesie wykracza daleko poza przygotowanie dokumentów. Zadaniem profesjonalnego doradcy jest dostrzeżenie ryzyk, które dla rodziny pozostają niewidoczne. W praktyce oznacza to konieczność spojrzenia na przedsiębiorstwo jednocześnie przez pryzmat prawa, biznesu, podatków oraz relacji międzyludzkich. To właśnie na styku tych obszarów najczęściej pojawiają się problemy, które po latach trafiają na wokandę sądową.
Najbardziej wartościowe procesy sukcesyjne nie są tymi, które kończą się podpisaniem testamentu czy utworzeniem fundacji rodzinnej. Są tymi, które pozwalają zachować stabilność przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo rodziny oraz ciągłość dorobku budowanego przez całe życie. To właśnie dlatego sukcesja nie powinna być traktowana jako temat na później. Jest jednym z najważniejszych elementów odpowiedzialnego zarządzania przedsiębiorstwem.
Przedsiębiorcy bardzo często pytają mnie, kiedy jest najlepszy moment na rozpoczęcie planowania sukcesji. Odpowiadam wtedy, że najlepszy moment minął kilka lat temu. Drugi najlepszy moment jest dzisiaj. Nie dlatego, że należy spodziewać się najgorszego. Wręcz przeciwnie. Dlatego, że dobrze przygotowana sukcesja nie jest planem na kryzys. Jest planem na dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
Ostatecznie bowiem sukcesja nie dotyczy końca pewnego etapu. Dotyczy stworzenia warunków, dzięki którym firma będzie mogła funkcjonować, rozwijać się i budować swoją wartość także wtedy, gdy jej założyciel przestanie pełnić w niej pierwszoplanową rolę. A to właśnie jest prawdziwym testem siły każdego przedsiębiorstwa rodzinnego.
Michał Szarmach
Adwokat