O książce-drogowskazie dla menedżerów, kompetencjach, praktykowaniu spojrzenia z lotu ptaka oraz szeregu innych działań, które powodują, że szef staje się wybitnym liderem i buduje świetny zespół, opowiada w rozmowie z Iloną Adamską Tomasz Gordon, trener biznesu, ekspert psychologii zarządzania.
Tomku, co było impulsem do napisania „12 nawyków szefa doskonałego”? Czy możesz opowiedzieć, w jakim momencie swojej kariery dostrzegłeś, że menedżerowie – nawet bardzo doświadczeni – potrzebują praktycznego drogowskazu, który porządkuje kluczowe kompetencje lidera?
Impuls był bardzo konkretny: zamrożenie po kryzysach! Po pięciu latach od bestsellerowej „Nowej psychologii zarządzania”, podczas setek godzin coachingu z top-menedżerami, zobaczyłem powtarzający się schemat. Liderzy byli przeładowani wiedzą – kursy, certyfikaty, góry książek – ale czuli się jak na uczcie, gdzie jedzą wszystko po trochu, a i tak wychodzą głodni. Mieli dostęp do wszystkich przystawek świata, ale brakowało im mapy, która pokazuje, które dania są pożywne, a które tylko ładnie wyglądają. Doświadczeni szefowie mówili mi: „Tomek, znam dziesięć modeli feedbacku, a i tak nie wiem, co powiedzieć zespołowi w poniedziałek”. Ich kompetencje były jak rozrzucone puzzle bez obrazka na pudełku. „12 nawyków…” to właśnie ten obrazek – praktyczny, uporządkowany drogowskaz, który z chaosu teorii wyłania 12 kluczowych filarów. To nie jest kolejna teoria, to jest bardzo praktyczny przewodnik dla lidera w czasach, gdy standardowe mapy zawodzą, a biznesowy kompas szaleje.
W książce analizujesz fundamentalne zdolności, które wyróżniają liderów osiągających trwałe sukcesy. Jakie – Twoim zdaniem – kompetencje w największym stopniu odróżniają lidera przeciętnego od lidera wybitnego i dlaczego właśnie te obszary stały się dla Ciebie priorytetowe?
Klucz to triada, którą nazywam „DNA ludzi sukcesu”. To nie są kompetencje z podręcznika, to praktyczny sposób istnienia w biznesie. Po pierwsze: helicopter view (widok z lotu ptaka): Przeciętny lider jest jak archeolog – zakopany w szczegółach, wykopuje przeszłość. Wybitny jest jak pilot – widzi cały horyzont, pogodę za 100 km i potencjalne turbulencje. On nie gasi pożarów, on im zapobiega, bo wyczuwa swąd dymu, zanim ktoś krzyknie „ogień!”. Po drugie: monetyzacja, tj. utylitarność: Tu nie chodzi o chciwość. Chodzi o nawyk myślenia w kategoriach wartości i celu. Dla przeciętnego lidera projekt to lista zadań. Dla wybitnego – każde działanie jest filtrowane przez pytanie: „Jak to przybliża nas do celu i czy generuje realną wartość?”. Pieniądze są dla niego jak najbardziej obiektywny termometr – pokazują, czy to, co robi, ma rzeczywistą temperaturę na rynku. I po trzecie: „nerw chwili”. To odwaga działania w oparciu o ogólne dane, gdy inni tkwią w analizach. Jak mówiłem w książce: „kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana”. Wybitny lider wie, że perfekcyjny plan wdrożony za późno jest gorszy niż dobry plan wdrożony w idealnym momencie. On potrafi „wejść oknem, gdy drzwi są zamknięte”.
Podkreślasz wagę patrzenia „z lotu ptaka”. W jaki sposób ta umiejętność – czyli zdolność szybkiego dostrzegania okazji i zagrożeń – wpływa na skuteczność lidera w erze hiperzmienności? I co zrobić, aby ją w sobie świadomie wypracować?
Wpływ jest fundamentalny. Bez „helicopter view” jesteś jak nawigator na statku, który patrzy tylko na fale tuż przy burcie – możesz ominąć bezpośrednią skałę, ale wpłyniesz na rafę, której nie widziałeś, bo nie spojrzałeś na mapę. W hiperzmienności zagrożenia i szanse nie pukają do drzwi – one przychodzą przez okno, rozwalając ścianę. Lider bez tej umiejętności jest zawsze w trybie reaktywnym, gaszenia pożarów, co jest najdroższą formą zarządzania. Jak to wypracować? To nie dar, to nawyk, który buduje się przez m.in.: rytuał delegowania podejścia aptekarskiego. Warto przestać być niezbędny w sprawach, które mogą być robione przez innych. Jeśli wszystko musi przejść przez Ciebie, twoim pułapem jest pojemność twojego umysłu. Zaufaj zespołowi w detalach, byś Ty mógł zająć się strategicznym obrazem całości.
Zarządzanie emocjami to jeden z filarów nowoczesnego przywództwa. Dlaczego, Twoim zdaniem, właśnie ta kompetencja decyduje dziś o długofalowej skuteczności menedżera? Jakie narzędzia lub nawyki uważasz za szczególnie pomocne w praktyce?
Dlatego, że lider jest emocjonalnym termostatem całej organizacji. W czasach, gdy lęk jest powszechny i zespoły łatwo wpadają w „efekt jelenia” – paraliż i zamrożenie – szef, który sam jest niestabilny, jest jak zepsuty termostat, który zamiast regulować temperaturę, rzuca się po pokoju i rozbija o ściany. Długofalowa skuteczność to zdolność do bycia „kotwicą” – stabilnym, przewidywalnym punktem, wokół którego zespół może budować, nawet gdy wokół szaleje sztorm.
Kluczowe nawyki to moje „7 zasad afektu pod kontrolą”. Zasada Obserwatora: W chwili zaraz przed wybuchem, spróbuj mentalnie wyjść z siebie. Spójrz na sytuację jak reżyser zza kamery, a nie jak aktor na scenie. Ta sekunda dystansu zmienia wszystko. Zasada Nazywania: Nasz mózg boi się tego, co nieznane. Gdy czujesz narastającą frustrację, nazwij ją w myślach: „To jest moja złość, bo poczułem, że moje granice zostały przekroczone”. Nazwany demon traci połowę mocy. Zasada Fizjologicznego Resetu: Stres to biologia. Zanim cokolwiek powiesz, zrób kluczowe ćwiczenie oddechowe: 4 sekundy wdech (przez nos, do brzucha), 8 sekund wydech (ustami, jakbyś chciał zdmuchnąć płomień świecy). Powtórz 3 razy. To dosłownie „przestawia” układ nerwowy z trybu walki na tryb racjonalny.
Wspominasz o „upadłych liderach” i ich grzechach. Które błędy obserwujesz najczęściej wśród menedżerów i które z nich uważasz za najbardziej destrukcyjne dla zespołu, kultury pracy i samej kariery lidera?
Najczęstszy i najbardziej rakotwórczy to Pycha, która rodzi syndrom „omnipotentny szef = impotentny zespół”. To przekonanie, że jest się najmądrzejszym w pokoju, zabija najcenniejszy kapitał: odwagę zespołu do mówienia prawdy. Ludzie przestają zgłaszać ryzyka, przestają proponować śmiałe pomysły. Firma staje się sterowana wyłącznie przez ego jednej osoby, co w zmiennym świecie jest receptą na katastrofę. To jak prowadzenie samochodu z zamalowanymi szybami bocznymi – jedziesz tylko do przodu, aż w coś walniesz.
Drugi, bardziej podstępny błąd to „Zamrożenie” w Kryzysie Odpowiedzialności. To etap, w którym lider, często po latach, przestaje ryzykować, przestaje rozwijać zespół, boi się trudnych decyzji kadrowych. Chroni status quo za wszelką cenę. W książce stawiam tu twardą diagnozę: „Niepodjęte w odpowiednim czasie decyzje, prędzej czy później, rykoszetem uderzą w Ciebie!”. Taki lider nie prowadzi firmy – on ją tylko konserwuje, aż do momentu, gdy zewnętrzny kryzys rozbija tę skorupę, a on nie ma już ani siły, ani pomysłu, by zareagować.
W książce poruszasz temat irracjonalnych zachowań w biznesie. Jak wyjaśniasz fakt, że nawet bardzo inteligentni i doświadczeni szefowie potrafią działać w sposób nielogiczny czy emocjonalnie ryzykowny? Jakie mechanizmy psychologiczne najczęściej za tym stoją?
Nasz mózg jest maszyną do przetrwania, a nie do precyzyjnych kalkulacji. Logika jest tylko wysoko rozwiniętym, późnym „oprogramowaniem”, które często służy do usprawiedliwiania decyzji podjętych przez starszy, emocjonalny „software”. Inteligentny szef po irracjonalnej decyzji potrafi stworzyć genialne, wielopunktowe uzasadnienie. To nie hipokryzja – to zaawansowana racjonalizacja. Kluczowe mechanizmy opisane w „12 nawykach…”: „Odkładanie kuponów” (kumulacja emocji): Lider tłumi frustrację, nie wyraża jej. To jak pompowanie powietrza do balonu. W końcu, przy byle iskierce, balon eksploduje – i wtedy „oberwie pierwszy nieszczęśnik”. Ta eksplozja jest irracjonalna i niszcząca.
Drugi mechanizm to: Samospełniające się proroctwo w „ramie problemu”: Szef, który wierzy, że „człowiek człowiekowi wilkiem”, zacznie zauważać tylko agresję, rywalizację, podkopywanie. Nieświadomie zacznie prowokować takie zachowania, potwierdzając swój własny, mroczny schemat. Jego inteligencja zostanie skierowana na szukanie dowodów na udowodnienie swojej tezy, a nie na obiektywną ocenę. Trzeci opisany mechanizm to: Uleganie „wężom w garniturach”: Tutaj działa efekt ingracjacji – lubimy ludzi, którzy nas lubią i nas komplementują. Ludzie bywają na to podatni, bo ich ego jest często nienasycone. „Wąż” potrafi idealnie trafić w te punkty, oferując iluzję genialnej symbiozy.
Jednym z ciekawszych wątków jest Twoja opinia o zarządzaniu pokoleniem tzw. „delikatnych płatków śniegu”. Jakie realne wyzwania stawiają młodsi pracownicy przed współczesnymi liderami i jakie nawyki pomagają zbudować z nimi dojrzałą, partnerską współpracę?
Głównym wyzwaniem jest paradoks pokolenia Z: mają bardzo niski poziom inteligencji emocjonalnej, a jednocześnie najwyższe, bardzo dojrzałe oczekiwania co do psychologicznego bezpieczeństwa i sensu w pracy. Nie chcą być „poddanymi” – chcą być partnerami. Ignorowanie tego to zgoda na permanentny odpływ talentów i negatywny employer branding. Kluczowe nawyki szefa, który z nimi wygrywa, to: Po pierwsze: Nawyk Przejrzystości i Spójności: „Zetki” mają detektor ściemy. Wartości deklarowane muszą być wartościami praktykowanymi. Jeśli mówisz o work-life balance, a wysyłasz maile o 22:00, stajesz się dla nich hipokrytą. Po drugie: Nawyk Sponsoringu: To odejście od roli przełożonego do roli „sponsora” zasobów i rozwoju. Chodzi o komunikat: „Widzę twój potencjał w X. Jak mogę ci pomóc go rozwinąć, byś osiągnął swój cel Y?”. To buduje relację opartą na wzajemnym interesie, a nie na władzy. Po trzecie: Nawyk Odważnego Feedbacku (w realu, nie tylko online): Młodzi pracownicy, pomimo życia online, łakną autentycznego, bezpośredniego kontaktu. Regularna, krótka rozmowa „twarzą w twarz”, gdzie dasz im jasny, konstruktywny feedback (zarówno sponsorujący, jak i korygujący), jest dla nich dowodem, że naprawdę ci na nich zależy. To buduje lojalność, której nie kupisz żadnymi benefitami.
Wspominasz, że w firmach bardziej przydałby się psycholog niż „owocowe czwartki”. Jak rozumiesz rolę wsparcia psychologicznego w strukturach organizacji i dlaczego uważasz, że to właśnie ten aspekt może realnie wpływać na efektywność i dobrostan zespołów?
Bo „owocowe czwartki” to plasterek na symptom, a psycholog to inwestycja w system odpornościowy całej organizacji. W świecie, w którym głównymi przyczynami absencji i spadku produktywności są najczęściej wypalenie, stres i konflikty międzyludzkie, potrzebujemy profesjonalnego narzędzia do zarządzania zdrowiem psychicznym, tak jak mamy narzędzia do zarządzania finansami.
W książce pokazuję to na przykładzie „asystentki-terapeutki” – jednej osoby, która swoją empatią i umiejętnością słuchania stabilizowała napięcia całego działu. Gdy jej zabrakło, wyniki posypały się lawinowo. To dowód, że emocjonalny ekosystem firmy ma bezpośrednie przełożenie na wyniki finansowe. Psycholog czy coach wewnętrzny to nie jest „firma dla słabych”. To jest centrum prewencji kryzysowej. Pozwala ono na wczesne wychwycenie „odkładania kuponów” w zespole, przepracowanie konfliktów zanim zdążą się toksycznie zakorzenić, i wsparcie menedżerów w ich najtrudniejszej roli – bycia ludzkim dla innych ludzi pod presją. To twardy biznes: koszt prewencji jest zawsze niższy niż koszt naprawy po kryzysie.
W książce piszesz o konieczności ochrony przed toksycznymi osobami w firmie. Jak rozpoznać toksyczne zachowania na wczesnym etapie i jakie praktyki pomagają liderowi zabezpieczyć zarówno siebie, jak i zespół przed ich destrukcyjnym wpływem?
Rozpoznanie zaczyna się od „czujnika cielesnego”. Nasze ciało często wie wcześniej niż rozum. Jeśli po spotkaniu z konkretną osobą czujesz się wyczerpany, obciążony emocjonalnie, masz poczucie niesmaku – nie ignoruj tego! To Twój wewnętrzny „psychopath-alert”. Konkretne sygnały to: bombardowanie komplementami i tworzenie wyjątkowej więzi od pierwszego spotkania oraz nieproszone obietnice („możesz mi zaufać”, „na pewno cię nie zawiodę”) – to klasyczny mechanizm opisany przez Gavina Beckera w „Darze strachu”.
Dodatkowe praktyki obronne, które opisuję w „12 nawykach…”, to: Proces rekrutacji jako filtr: Kluczowe są zadania assessment center, gdzie w grupie widać prawdziwe zachowania oraz pytania w wywiadzie kompetencyjnym dotyczące porażek i wyciągniętych z nich wniosków. Osoba „toksyczna” zazwyczaj albo nie ma żadnych refleksji („wszystko zawsze szło idealnie”), albo opowiada o porażkach jako o czyjejś zdradzie. Psychometria jako latarka w ciemnym lesie: Narzędzia takie jak Master Person Analysis potrafią wyłowić niepokojące konstelacje cech – np. skrajnie niską ugodowość z bardzo wysokim samouznaniem. To nie diagnoza, ale mocna podstawa do pogłębionej rozmowy. Kultura odwagi do mówienia prawdy: Buduj środowisko, gdzie feedback płynie wielokierunkowo. „Zetki” są często naturalnymi sygnalistami nadużyć. Gdy w zespole można bezpiecznie powiedzieć „coś mi tu nie gra”, toksyna nie ma gdzie się ukryć. A gdy już wyjdzie na jaw – błyskawiczna, odważna decyzja kadrowa. Rekomenduję: żadne krótkoterminowe zyski nie są warte lat zamiatania brudów pod dywan!
Twoja książka wskazuje na 12 nawyków jako „supermoce” szefa doskonałego. Gdybyś miał wybrać jeden nawyk, od którego każdy menedżer powinien zacząć swoją przemianę – ten, który przynosi najszybszą i najbardziej zauważalną zmianę – który by to był i dlaczego?
Bezwzględnie Nawyk #1: Skutecznie zarządzaj emocjami swoimi i zespołu. To jest fundament pod wszystko inne, kamień węgielny. Dlaczego? Bo daje najszybszy, namacalny zwrot inwestycji: natychmiastową zmianę klimatu w zespole. Gdy szef przestaje być nieprzewidywalną „bombą afektywną”, a staje się stabilną kotwicą, cała energia zespołu, która wcześniej szła na rozpoznawanie jego humorów, obronę i strategie uników, zostaje uwolniona i skierowana na pracę. To jak zdjęcie 50-kilogramowego plecaka każdemu członkowi zespołu. Zaczyna się od prostego nawyku „nazwij, zanim zareagujesz” i techniki oddechowej. Bez opanowania tego fundamentu, budowanie pozostałych 11 „supermoce” jest jak stawianie pałacu na ruchomych piaskach – może i będzie piękny, ale pierwszy sztorm go przewróci. Ten nawyk przenosi Cię z pozycji świadomej niekompetencji („wiem, że wybucham”) w stronę prawdziwej, wewnętrznej siły.
Gdzie możemy nabyć książkę?
„12 nawyków szefa doskonałego” oraz mój poprzedni bestseller „Nową psychologię zarządzania” można znaleźć w sieci Empik oraz księgarniach internetowych. Zapraszam na stronę wydawnictwa Onepress: https://onepress.pl/view/12959M/inssze.htm – tu można zapoznać się z opiniami Czytelniczek/Czytelników i pobrać darmowy fragment książki przed zakupem. Zapraszam również na mój profil na LinkedIn oraz stronę www.tomaszgordon.pl.
Rozmawiała: Ilona Adamska
Tomasz Gordon – trener biznesu, ekspert psychologii zarządzania, twórca i koordynator innowacyjnych studiów podyplomowych „Akademia Menedżera” na Uniwersytecie WSB Merito w Bydgoszczy, Toruniu i Warszawie oraz na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach.