Kultura organizacyjna może być elementem budowania trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w kontekście zmian strategii. Zmiana kultury organizacyjnej w kontekście zmiany strategii stanowi ogromne wyzwanie dla organizacji. W prezentowanym artykule sygnalizujemy celowość refleksji socjologicznej nad zależnością pomiędzy kulturą organizacyjną a strategią organizacji. Kultura ma wpływ na wzrost efektywności organizacji.

Poddając analizie proces zmian kultury w relacji do zmiany strategii w zarządzaniu organizacją należy mieć pełną świadomość, iż jak twierdzi J. Champy, zmiana kultury wiąże się z najwyższym wysiłkiem i z najwyższej wagi trudnościami z jakimi można mieć do czynienia w zarządzaniu.[1]

Zależności pomiędzy kulturą organizacyjną a strategią

Dwaj zasłużeni badacze kultury organizacyjnej James C. Collins i Jerry I. Porras wskazując na zależności pomiędzy kulturą i strategią organizacji wyrażają spostrzeżenie, iż organizacje cieszące się odnoszeniem sukcesu charakteryzuje stałość rdzenia systemu wartości podczas gdy ich strategia i realizacja zadań w niekończący się sposób dostosowują się do zmieniającego się świata. Ich zdaniem rzadka zdolność równoważenia tych dwóch rzeczywistości – tego co niezmienne i tego co się zmienia wymaga świadomego stosowania w praktyce dyscypliny pozwalającej na zdolność do rozwinięcia wizji. Wizja dostarcza kierownictwu wyobrażenie o tym, co chronić a co zmieniać. Nakaz wewnętrzny staje się kośćcem dodającym czystości i surowości do niewyraźnych i zamazanych wizji, tym samym staje się zwornikiem pomiędzy czasem przeszłym, teraźniejszym i przyszłym w życiu organizacji. Wyraźnie obecna staje się tutaj perspektywa socjologiczna. Dyrektorzy, którzy odkryją i opanują proces identyfikacji rdzenia kultury z wizją organizacji są w stanie dać motywację do realizacji marzeń, w pozytywnym rozumieniu tego terminu. Chronić rdzeń i pobudzać postęp – to imperatyw, na którym można budować podstawy sukcesu. Rdzeń stanowi kultura organizacji, postęp to modyfikowana w zależności od potrzeb strategia.[2]

Uwagi Collinsa i Porrasa mają postać imperatywu hipotetycznego, czyli nakazu warunkowego, zostawiającego swobodę wyboru środków w zależności od celów, jakie dzięki nim mają być osiągnięte.[3] Jest to forma przeciwstawna w stosunku do imperatywu kategorycznego, charakteryzującego się postacią nakazu bezwarunkowego.

W niektórych organizacjach, John Kay wspomina o IBM i Marks & Spencer, mamy do czynienia z mocną i widoczną kulturą organizacyjną. W tych organizacjach gospodarczych widzimy silne oddziaływanie dziedzictwa po architekcie, który zbudował obecną postać organizacji – Thomasie Watsonie w IBM i Michaelu Marksie w Marks & Spencer. Krążące o nich legendy i mity odwracają uwagę od dzisiejszej rzeczywistości, od tego, w jak małym stopniu funkcjonowanie każdej z tych organizacji zależy od pojedynczej osoby czy zespołu. Każda z tych organizacji zbudowała strukturę, wachlarz zasad postępowania, które prowadzą do osiągnięć najlepszych wyników w skali całej firmy przez pracowników o przeciętnych umiejętnościach. Stosowanie tych zasad wciąż jest źródłem nietuzinkowych wyników funkcjonowania korporacji, pomimo biegu lat i licznych zmian zachodzących w otoczeniu firmy.[4]

Ogromna dynamika procesów gospodarczych  jest widoczna zarówno na poziomie mikro przedsięwzięć jak też makro przedsięwzięć. Wymaga to poważnej dekonstrukcji form działania wielu organizacji. Niektórzy badacze twierdzą, że jesteśmy wprost otoczeni zmianami.[5] Jakkolwiek badacze nie rozstrzygnęli dotychczas dlaczego pewne planowane wysiłki kończą się dla organizacji szczęśliwie a inne spotykają się z niepowodzeniem, to badając relacje pomiędzy wybranymi elementami planowania strategicznego  a wynikami organizacji, można wyciągnąć wnioski pomocne w uzyskaniu znaczących osiągnięć przez organizacje.

Cele zmiany strategii   

Z socjologicznej perspektywy u źródeł podejmowania zmian kultury organizacyjnej, znajduje się przekonanie o tym, że kultura ma wpływ na wzrost efektywności organizacji, a wybór nowej ścieżki rozwoju pozwoli na wybór właściwej strategii penetracji docelowych rynków, sprostanie wymaganiom klientów, realizację inicjatyw strategicznych.[6]

Istnieją trzy często wymieniane w literaturze powody dla których najwyższe kierownictwo podejmuje zmiany w strategii organizacji. Pierwszym powodem atrakcyjności zmiany strategii jest to, że taka zmiana może ukazywać się jako pociągająca ze względu na fakt braku osiągania przez organizację zadowalającego w stosunku do aktualnych oczekiwań poziomu, biorąc pod uwagę kontekst  historii rozwoju organizacji. W wielu przypadkach naczelni dyrektorzy lub zarządy mogą wierzyć, że dokonanie zmian w strategii będzie podnosić zdolność generowania dochodów przez organizację, zwiększy jej udział w rynku lub zwiększy zwrot inwestycji. Poważne prace badawcze (Boeker, 1989; Webb&Dawson, 1991) kończyły się wnioskami, że spadek zyskowności jest najbardziej wspólnym katalizatorem dla strategicznej zmiany.

O ile pierwszy powód, dla którego kierownictwo organizacji może zdecydować się na zmiany strategii jest powodem wewnętrznym, to drugi mieści się w kategoriach wpływu otoczenia na zmiany w organizacji. Zmiany dokonujące się w środowisku, w którym organizacja funkcjonuje, mogą wymagać zmian strategii. Zmiany mogą być wynikiem zmian o charakterze socjologicznym w makro otoczeniu, tj. zmiany demograficzne, powstanie nowych sił społecznych, nowe  regulacje prawne, nowi konkurenci, konkurenci zmieniający strategię itd. Zmiany dokonujące się w sposobie konkurowania i technologii wymagają zmiany dotyczącej wiedzy organizacyjnej, uczenia się organizacji aby mogła ona utrzymać się przy życiu (Whipp, Rosenfeld, Pettigrew, 1989). Tak więc otoczenie ma, do pewnego stopnia, wpływ na to, które organizacje będą utrzymywać się przy życiu a które nie. Z socjologicznego punktu widzenia otoczenie nie jest jedynie tłem, ale istotnym elementem budującym tożsamość organizacji i perspektywę jej przetrwania.

Trzeci powód, to domniemanie, że strategiczna zmiana może wzmagać efektywność środków wspierających dążenie do uzyskania lub podtrzymania przewagi konkurencyjnej przez organizację gospodarczą. Perspektywa uzyskania konkurencyjnej przewagi może być oparta o kulturę organizacji, przełamanie asymetrii informacyjnej, minimalizację kosztów transakcyjnych. W związku z tym przy zmianie strategii niezbędne staje się pełne wykorzystanie dostępnych organizacji zasobów, zarówno ludzkich jak też kapitałowych.

Trzy potencjalne korzyści zmiany strategicznej są zwykle cytowane w literaturze dotyczącej omawianego tematu. Po pierwsze strategiczna zmiana może wzmóc ofensywność działań organizacji w stosunku do otoczenia. Jak podaje Calingo (1989) strategia niskich kosztów przywództwa najbardziej sprawdzała się na rynkach wrażliwych na cenę, podczas gdy zróżnicowana strategia najbardziej sprawdzała się kiedy konsumenci dostrzegali znaczące różnice w prezentacji produktów. Strategiczna zmiana może otwierać nowe horyzonty przewagi konkurencyjnej. Organizacje wchodzą na nowe rynki, rozwijają nowe produkty lub usługi zanim zrobi to konkurencja. W końcu strategiczna zmiana może podnieść zdolność organizacji do adaptacji i tym samym wymusić zdrowe  przemiany w obrębie interesów firmy. Początkowe trudności związane ze zmianą strategii mogą zostać przyjęte ze zrozumieniem, gdy odświeżona organizacja znajdzie w sobie żar ognia nowych celów. W przeciwnym razie organizacje utrzymujące strategię w stanie niezmiennym, ponad potrzeby czasowe, doprowadzą do ograniczenia kreatywności i wkładu członków w rozwój organizacji. Niewątpliwie zmiana strategii wiąże się z poważnym wzrostem ryzyka dla organizacji. Każda zmiana w kluczowych składnikach strategii wymaga przeformułowania wzorca sukcesu. Zmiana może sprawić, że wbrew intencjom kultura ulegnie dysharmonii. Chociaż kultura może zostać zmieniona a tym samym może wesprzeć zmianę strategii, to okres czasu wymaganego do przeprowadzenia całego procesu zajmie prawdopodobnie kilka lat. Twierdzą tak: Lorenz, Saffold, Schein i Scholes.

Innym niebezpieczeństwem zmiany strategii i kultury może być zaburzenie postrzegania przez klientów organizacji, jej produktów lub usług. Nawet jeśli zmiana strategii skończy się szczęśliwie, znajdując potwierdzenie tego np. w nowych produktach, to nie ma pewności że ten sukces będzie trwały. Konkurenci mogą wykorzystać zakłócenie postrzegania produktów przez klientów i zebrać korzyści zmiany strategii dla siebie.

Stale powstają nowe firmy lepiej od innych dostosowane do zmieniającego się wciąż otoczenia. Zastępują one te, których wiedza i kultura organizacyjna nie przystają do aktualnych wymogów rynku. Konkurenci stale ze sobą walczą szukając nowych zasobów. Zmiana strategiczna i zmiana kultury organizacji może być oceniana jako środek dostępu do dodatkowych zasobów i utrzymania się przy życiu w niespokojnym otoczeniu.

Gdy dokonująca się w życiu organizacji zmiana jest jedynie niewiele znaczącym kosmetycznym epizodem – zabiegiem dokonywanym na urodzie organizacji, to jej istnienie jest poważnie zagrożone. Organizacje, w których istnieją sztywne, skostniałe struktury nie mają dużych szans na przetrwanie. Organizacje o kulturze zdolnej wspierać adaptację będą utrzymywać się przy życiu i prosperować. Kluczową zasadą, paradygmatem staje się elastyczność czyli szybkość i zdolność do przystosowania się i zmian. Jednakże aby uzyskać pozytywne wyniki zmian owa elastyczność wymaga wcześniejszego planowania strategicznego.[7] W tym sensie zmiany dokonujące się na poziomie strategii muszą odpowiadać zmianom na poziomie kultury organizacyjnej. Matt Siegel przedstawia opinię, że można wykształcić sobie pogląd na temat kultury danej organizacji na podstawie analizy jej strategii.[8]

W centrum zmian kultury organizacji usytuowane jest zagadnienie tożsamości organizacji. Jak pisze Jarymowicz: „Własna tożsamość, to posiadane przez podmiot wizje własnej osoby, a dokładniej wizje tego co dla autocharakterystyki najważniejsze, najbardziej charakterystyczne i specyficzne.” (Jarymowicz 1989, str. 73) Tożsamość definiowana jest często jako względnie trwała struktura emocji, wartości i przedstawień istniejących we wzajemnym odniesieniu. Z punktu widzenia kultury organizacji ważny staje się proces kształtowania się tożsamości oraz cechy tożsamości uznane za istotne z punktu widzenia transformacji kultury.

Definiując siebie organizacje często dokonują tego w relacji do otocznia. Takie spojrzenie oznacza przyjęcie założenia, iż procesy interakcji mają kluczowe znaczenie dla kształtowania się tożsamości organizacji. Do pierwszoplanowych cech własnej charakterystyki należą wartości, szczególnie wartości centralne, które określić można  jako naczelne w hierarchii, czyli takie, które konstytuują system wartości organizacji i są jej celem. Wartości centralne cechuje duża odporność na zmiany. Można powiedzieć o nich, że tworzą kręgosłup kultury organizacji. Jak twierdzi H. Malewska, konflikty wartości centralnych prowadzą do zmian tożsamości. Duża grupa autorów eksponuje strukturyzujący charakter procesów tożsamościowych. Jednym z  czynników, od których uzależnione jest istnienie poczucia własnej tożsamości jest jej spójność a w związku z tym poważne zmiany tożsamości wymagają specjalnych strategii.

Funkcje kultury organizacji 

Kultura spełnia w organizacji określone funkcje. Jedną z nich jest funkcja integrująca, która charakteryzuje się tym, że wszystkie elementy kultury są wspólne dla uczestników danej organizacji i pozwalają na utrzymanie organizacji jako pewnej całości.[9] Zdaniem E. H. Scheina procesy formowania się kultury są w istocie procesami formowania się grupy.[10] Patrząc z perspektywy socjologicznej integrująca funkcja kultury organizacyjnej zawiera się w fakcie, że kluczowe składniki kultury są wspólne dla członków organizacji i umożliwiają tym samym utrzymanie organizacji jako określonej i spójnej całości. Pod wpływem integracji organizacja może egzystować i wykazywać postęp, jest to bowiem proces konstytuujący wartości, normy i postawy członków organizacji, sprawiając, iż rodzi się poczucie świadomości tożsamości ze wspólnotą jaką tworzy organizacja. Składnikami decydującymi o integracji z organizacją są: siła przyciągania zbiorowego celu; siła przyciągania uczestnictwa we wspólnocie, dającego poczucie godności osobistej i zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa; pociągający charakter relacji międzyludzkich. Czynniki te, zdaniem W. Jacher nie tylko integrują ale również decydują o wolnym i niezdeterminowanym uczestnictwie we wspólnocie.[11] Zmiana kultury organizacyjnej jest formą modyfikowania aktualnej kultury w oczekiwaniu na kulturę przyszłości.[12]

Rozwój organizacji charakteryzuje się zjawiskami, które powstają, rosną, uzyskują swój szczytowy moment, po czym słabną i zanikają. Posłużenie się w badaniu organizacji analogią do rozwoju biologicznego  czy też cywilizacyjnego pozwala na prześledzenie progresywnego przekształcania się organizacji według modelu opartego na przechodzeniu od niższych do wyższych form rozwoju. W nauce o zarządzaniu organizacjami mówi się o „cyklu życia organizacyjnego”. Termin ten identyfikowany jest jako proces rozwoju organizacji, która po osiągnięciu pełni swojej sprawności zaczyna działać mniej sprawnie i powinna być zastąpiona inną formą, dostosowaną do aktualnych potrzeb i możliwości.[13]

Bywa jednak i tak, że w strukturach organizacyjnych, które można by określić jako twórcze, zaczynają działać siły właściwe nie tyle stadiom rozwojowym, co poziomom rozwojowym, siły będące wyrazem przekroczenia swoistego rozwoju gatunkowego. Proces ten przejawia się i umacnia pod wpływem zespołu akcji przekształcających strukturę, które ogólnie możemy nazwać, posługując się ponownie metaforą biologiczną, instynktem rozwojowym. Struktura stymulowana przez ten instynkt rozwija się w kierunku wyższego poziomu, ale odbywa się to – prawie z reguły – z równoczesnym osłabieniem i rozbiciem wąskich tendencji i celów. Taka dezintegracja wskazuje, że siły instynktu są większe od sił destrukcji.[14] Austriacki ekonomista Schumpeter określił taki proces w odniesieniu do zjawisk ekonomicznych jako twórczą destrukcję. Twierdzi on, że wielki skok do przodu następuje jedynie wtedy, kiedy tradycyjne struktury ulegają zniszczeniu, otwierając możliwości przed nowymi rozwiązaniami.

Zakończenie       

Zmieniając kulturę w procesie rozwoju organizacji dokonujemy operacji na tożsamości organizacji. W warunkach adaptacji organizacji do nowej kultury pytania dotyczą tego, jak dokonują się zmiany tożsamości kulturowej.  Aby tożsamość kulturowa organizacji mogła być w pełni odczuwana przez uczestników wspólnoty organizacyjnej i przez otoczenie organizacji musi zostać spełniony warunek spójności tożsamości. Rozszczepienie tożsamości kulturowej, zacieranie się poczucia integralności sprawia, iż jest ono odczuwane w formie braku własnego Ja przez organizację. Jak twierdzi Malewska istotne zmiany tożsamości wymagają zastosowania specjalnie dostosowanych strategii poznawczych. Mają one za zadanie eliminowanie sprzeczności i przejście do nowej struktury wizji siebie, zachowującej część tego co dawne drogą wewnętrznego dialogu lub mówiąc inaczej refleksyjnych negocjacji.[15] Niektórzy badacze podkreślają znaczenie dynamiki struktury tożsamości. Dla nich tożsamość jest fenomenem niestałym, którego cechą jest poszukiwanie stałości w zmienności.[16] Można na tym tle zastanawiać się nad rodowodem spójności – badać czy ukierunkowanie na spójność jest cechą uniwersalną, czy też charakteryzującą kulturę euro-amerykańską.

Z punktu widzenia zmian kultury organizacyjnej niezwykle istotnym celem tożsamościowym  jest ciągłość. Pomimo zmiennej dynamiki rozwoju organizacji związanej z takimi czynnikami jak np. czas i miejsce, w jakich organizacja funkcjonuje, lub zatrudnieni ludzie, wspólnota organizacyjna jest pod względem tożsamości kulturowej wciąż tą samą wspólnotą, której funkcjonowanie jest szeroko uwarunkowane socjologicznie. Następnym kluczowym celem jest poczucie własnej wartości. Zmiany kultury muszą współgrać ze zmianami strategii aby zrealizować cele organizacji.

dr Jerzy Walkowiak

Bibliografia:

1. Byrne, „Business Week”, 1992:60.
2. Champi J., Reengineering Management. The Mandate for New Leadership, New York 1995.
3. Collins James C.; Porras Jerry I., Building Company’s Vision, Harvard Business Review Article, Product Number: 96501, Publication Date: 9/1/96.
4. Dąbrowski K., Dezintegracja pozytywna, PIW, Warszawa 1979.
5. Jacher W., Zagadnienia integracji systemu społecznego, Warszawa 1976.
6. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996.
7. Maciąg L. Z., Kultura w organizacji, Warszawa 1999.
8. Malewska H. w: Boski P., Tożsamość a odmienność kulturowa,
9. Podsiad A., Więckowski Z., Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983.
10. Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1997.
11. Siegel M., The Persil of Culture Conflict, „Fortune”, 11/09/1998.
12. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990.
13. Starost A., Rola kadry kierowniczej w procesie zmian kultury organizacyjnej w warunkach kryzysu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 128, Wrocław 2010.
14. Urlich D., Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

***

[1] J. Champi, Reengineering Management. The Mandate for New Leadership, New York 1995.

[2] James C. Collins; Jerry I. Porras, Building Company’s Vision, Harvard Business Review Article, Product Number: 96501, Publication Date: 9/1/96, s.13.

[3] A. Podsiad, Z. Więckowski, Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Warszawa 1983, s. 151.

[4] J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996, s. 100.

[5] L. Z. Maciąg, Kultura w organizacji, Warszawa 1999, s. 90.

[6] D. Urlich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 187.

[7] Byrne, „Business Week”, 1992:60.

[8] M. Siegel, The Persil of Culture Conflict, „Fortune”, 11/09/1998, s. 3 -7.

[9] Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 14.

[10]E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1997, s. 49.

[11] W. Jacher, Zagadnienia integracji systemu społecznego, Warszawa 1976.

[12] A. Starosta, Rola kadry kierowniczej w procesie zmian kultury organizacyjnej w warunkach kryzysu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 128, Wrocław 2010, s. 157.

[13] Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 182.

[14] Por. K. Dąbrowski, Dezintegracja pozytywna, PIW, Warszawa 1979, s. 117. Dąbrowski wychodzi w swej teorii dezintegracji pozytywnej od struktur biologicznych, by następnie przenieść ją na zjawiska psychiczne i społeczne.

21. Malewska w: P. Boski, Tożsamość a odmienność kulturowa, 1992, s. 21.

[16] Tamże.